Kiedy portfel przestaje działać – czyli o złudzeniu, że lojalność można kupić.
To dzieje się częściej, niż przyznajemy.
Firma traci kluczowego specjalistę. Zespół jest przeciążony, morale spada, właściciel reaguje instynktownie: „dajmy ludziom podwyżki, muszą poczuć, że o nich dbamy”.
I przez chwilę to działa.
Przez tydzień, dwa, może miesiąc w biurze czuć ulgę. Atmosfera się poprawia, w mailach pojawiają się emoji z uśmiechem. Ale potem wszystko wraca na stare tory – ludzie znów narzekają, menedżerowie znów gaszą pożary, a najcenniejsi pracownicy wciąż mają otwarte zakładki z ofertami pracy.
Dlaczego?
Bo podwyżka to nie dowód troski. To sygnał: „wiemy, że ci ciężko, więc spróbujemy cię zatrzymać pieniędzmi”. A to działa tylko wtedy, gdy człowiek nie ma wyboru. W świecie, w którym dobrzy specjaliści mogą przebierać w ofertach, lojalność kupiona kwotą jest jak prenumerata – kończy się, gdy przychodzi lepsza oferta.
Wiem, bo to słyszę od menedżerów każdego dnia.
„Dominika, oni mówią, że nie chodzi o pieniądze, ale potem odchodzą do konkurencji za tysiąc więcej” – słyszę od dyrektora sprzedaży z firmy usługowej.
„Zrobiliśmy dwie rundy podwyżek, a i tak mamy rotację” – mówi HR Business Partner z produkcji.
„Nikt nie docenia, ile my już daliśmy” – dodaje właściciel.
Znam ten ból i napięcie. Z jednej strony chcesz pokazać, że firma dba o ludzi. Z drugiej – masz świadomość, że budżet nie jest z gumy. I pojawia się to wewnętrzne pytanie: czy naprawdę muszę płacić coraz więcej, żeby ludzie chcieli tu zostać?
Nie – nie musisz.
Ale musisz zrozumieć co ludzie naprawdę kupują, gdy przychodzą do firmy. Bo to nie tylko pieniądze. To poczucie wpływu, sensu, szacunku, bezpieczeństwa, rozwój, relacje. Podwyżka, jeśli nie towarzyszy jej żadna zmiana kontekstu, nie rozwiązuje żadnego z tych potrzeb.
Plusy i minusy podwyżek jako narzędzia lojalizacji.
Plusy – bo nie demonizujmy pieniędzy.
Podwyżki są ważne, jeśli:
- od dawna wynagrodzenia są poniżej rynkowych widełek,
- ludzie czują, że wkład i efekt nie są proporcjonalnie wynagradzane,
- organizacja realnie rośnie i chce dzielić się zyskiem.
W takich przypadkach podwyżka to forma sprawiedliwości organizacyjnej, a nie przekupstwa. Przywraca równowagę, podnosi morale, bywa silnym sygnałem: „doceniamy twój wysiłek”.
Problem zaczyna się wtedy, gdy pieniądze mają zrekompensować coś innego – chaos, brak komunikacji, przeciążenie, brak lidera, który słucha.
To wtedy podwyżka staje się morfiną – uśmierza ból, ale nie leczy przyczyny.
Minusy – czyli jak pieniądze stają się pułapką.
- Podwyżka staje się punktem odniesienia. Gdy raz dasz, pracownik zapamiętuje to jako nowy standard. Oczekiwanie kolejnego wzrostu to już nie wdzięczność, a prawo.
- Tworzysz kulturę transakcyjną. Ludzie myślą: „robię, bo płacą”, nie „robię, bo to ma sens”.
- Odbierasz sobie inne narzędzia motywacji. Gdy wszystko sprowadzisz do kasy, nie ma przestrzeni na rozmowę o wartościach, rozwoju czy wpływie.
- Zwiększasz ryzyko rotacji. Paradoksalnie – im częściej płacisz więcej, tym łatwiej konkurencja przebije twoją ofertę.
- Zaburzasz wewnętrzne poczucie sprawiedliwości. Jedna podwyżka dla głośnego pracownika potrafi wywołać lawinę frustracji u reszty.
To dlatego mówi się, że pieniądze są jak tlen – potrzebne, by żyć, ale same w sobie nie motywują do biegu.
Co zamiast podwyżki?
- Rozróżnij „zatrzymać” od „związać”.
Zatrzymanie to działanie krótkoterminowe – dajesz benefit, podwyżkę, obietnicę. Związanie to proces – budujesz relację, zaufanie, sens.
Zatrzymanie kosztuje. Związanie inwestuje.
Zrób prostą analizę:
- Dlaczego ludzie u nas zostają?
- Co ich trzyma – kontrakt czy kultura?
Jeśli większość odpowiedzi dotyczy stabilności, pieniędzy i wygody, a nie liderów, sensu i wpływu – masz organizację zależną, nie lojalną.
- Mierz prawdziwe czynniki retencji.
Nie pytaj ludzi „czy jesteś zadowolony z wynagrodzenia?”.
Zapytaj:
- „Kiedy ostatnio poczułeś dumę z pracy w tej firmie?”
- „Czy masz przestrzeń, by robić to, w czym jesteś najlepszy?”
- „Czy twój przełożony interesuje się tobą jako człowiekiem?”
To są pytania z Gallupa – i to one naprawdę pokazują, czy zespół jest przywiązany do marki, czy tylko do pensji.
- Urealnij komunikację liderów.
Wielu menedżerów boi się rozmów o pieniądzach, bo nie mają alternatywnego języka uznania. Naucz ich mówić o wartościach, nie o złotówkach.
Zamiast: „Nie mogę dać ci teraz podwyżki” powiedz: „Widzę twoje zaangażowanie i chcę, żebyśmy wspólnie zaplanowali, jak możesz dalej rosnąć w tej firmie. W tym kwartale mogę dać ci przestrzeń na projekt, który cię rozwinie – jeśli go dowieziesz, wrócimy do rozmowy o wynagrodzeniu.”
To komunikat partnerski. Pokazuje: „jesteś dla mnie ważny”, ale też „liczy się rezultat”.
- Uczyń rozwój częścią systemu.
Przywiązanie rodzi się z ruchu, nie z nagrody. Jeśli człowiek ma poczucie, że rozwija się w firmie szybciej niż rynek na zewnątrz, nie musi szukać zmiany.
Proste rozwiązania:
- wewnętrzne mentoringi między działami,
- rotacje projektowe (szczególnie w małych firmach – tanie i skuteczne),
- rozmowy rozwojowe raz na kwartał z pytaniem: „czego chciałbyś spróbować w kolejnym kwartale?”
Nie chodzi o awanse, tylko o mikro-ruchy, które pokazują: „idziesz dalej”.
- Włącz liderów w rozmowę o sensie.
Zespoły nie odchodzą od firm. Odchodzą od ludzi, którzy przestali z nimi rozmawiać. Dlatego kluczowe jest, by menedżerowie mieli nie tylko KPI, ale i KPI relacyjne – np.:
- ilu członków zespołu odbyło z nim rozmowę 1:1 w ostatnich 30 dniach,
- ilu z nich ma określony cel rozwojowy,
- ilu wyraziło wprost wdzięczność lub satysfakcję ze współpracy.
To są twarde wskaźniki miękkiej siły.
- Daj ludziom wpływ – nawet jeśli minimalny.
Badania MIT pokazują, że poczucie wpływu ma większy związek z retencją niż poziom wynagrodzenia.
Człowiek zostaje tam, gdzie może coś kształtować.
Zaproś więc pracowników do współtworzenia standardów, usprawnień, projektów.
Nie pytaj: „co wam się nie podoba?”, tylko „co byśmy mogli zrobić lepiej?”.
- Ustal zasady gry na nowo.
Jeśli już wprowadzasz podwyżki – rób to transparentnie i systemowo:
- ogłoś kryteria,
- powiąż je z realnymi wynikami,
- jasno zakomunikuj, kiedy temat wróci na stół.
Niech to będzie decyzja strategiczna, nie emocjonalna.
Podwyżka to wtedy element systemu, nie reakcja na presję.
- Zadbaj o liderów – bo ich siła to najtańsza podwyżka.
Wielu CEO pomija ten etap. A to liderzy są pierwszym buforem retencji. Jeśli menedżer jest wypalony, niewyspany i przeciążony, nie zbuduje relacji, która zatrzyma zespół. Dlatego inwestycja w regulację emocji, komunikację, odporność psychiczną liderów to najlepszy ROI.
Kluczowe wnioski
Podwyżka sama w sobie nie jest zła. Ale jeśli jest jedynym narzędziem, którym próbujesz zatrzymać ludzi, to znak, że system motywacyjny w Twojej firmie jest dziurawy.
Ludzie nie odchodzą od wysokości pensji. Odchodzą od:
- poczucia, że ich praca nic nie zmienia,
- braku rozmowy o przyszłości,
- braku uznania i sensu.
Nie da się kupić zaufania, zaangażowania ani dumy.
Można je tylko zbudować – codziennymi decyzjami, rozmowami, kulturą, w której człowiek jest ważniejszy niż tabele.
Jeśli dziś masz poczucie, że Twój zespół wymyka się z rąk mimo rosnących kosztów płac, warto zatrzymać się i spojrzeć szerzej:
- Czy system motywacji w Twojej firmie rzeczywiście działa?
- Czy liderzy wiedzą, jak rozmawiać z ludźmi o uznaniu, a nie o kwotach?
- Czy ludzie czują sens i wpływ, czy tylko zależność?
W 321 Grow pomagamy organizacjom znaleźć odpowiedzi na te pytania – i wdrożyć strategiczne rozwiązania HR, które nie tylko zatrzymują ludzi, ale budują ich prawdziwe przywiązanie do marki.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak może to wyglądać w Twojej firmie – zapraszam do konsultacji HR ze mną.
Razem sprawdzimy, gdzie naprawdę przecieka lojalność i jak zamienić koszt podwyżek w inwestycję w ludzi, którzy chcą zostać z Tobą na dłużej.
Dominika Kotulska – Psycholog biznesu, HR Business Partner, Konsultantka 321 Grow
z sercem po stronie ludzi,
z odwagą po stronie biznesu.
