Gdy pracowałem w korporacji z branży ubezpieczeniowej, natknąłem się na książkę pt. „Od dobrego do wielkiego” autorstwa Jima Collinsa. Nie przesadzę, stwierdzając, że całkowicie zmieniła ona moje podejście do zarządzania organizacją. Jeżeli kiedykolwiek doszedłbym do podobnych wniosków sam, z pewnością byłoby to po o wiele dłuższym czasie i dużo bardziej bolesnych potknięciach. Przekazuję zatem wiedzę. Wierzę, że zaoszczędzi sporo twojego czasu i pieniędzy.
Siłą napędową organizacji są właściwi ludzie zajmujący odpowiednie stanowiska. Pamiętaj o tym każdego dnia, każdej godziny i minuty swojej pracy. Nawet najwspanialszy lider w pojedynkę nie zawojuje świata, bo jego doba, podobnie jak innych śmiertelników, ma tylko 24 godziny.
Wszyscy na miejscach?
Wyobraź sobie, że twoja firma to autokar, a ty jesteś kierowcą. Parkujesz pod biurem i zapraszasz wszystkich swoich pracowników do pojazdu.
Cel: Malaga
Budżet startowy: 500 zł
Po drodze musicie:
- nie pozabijać się,
- zarobić na paliwo, pożywienie i wszystkie inne potrzeby,
- dotrzeć do celu, gdzie czeka pobyt all inclusive,
- świetnie się przy tym bawić.
W trakcie podróży będziecie mieli kilka przystanków, na których możecie kogoś z tego autobusu wysadzić lub zabrać ze sobą jakieś nowe osoby, które uwierzą w sens tej wyprawy. Jak myślisz, czy w obecnym zespole poradzilibyście sobie z takim zadaniem?
Moim zdaniem, jednym z najważniejszych wskaźników, w ogóle niemierzonym w większości firm, jest odsetek kluczowych miejsc w autobusie zajętych przez odpowiednie osoby. Załóżmy, że zatrudniasz 40. pracowników. Ile z nich jest właściwych?
Chwila prawdy
Możesz odpowiedzieć sobie na powyższe pytanie w prosty sposób, np. korzystając z testu retencji. To metoda, którą stosuje m.in. współzałożyciel Netflixa, Reed Hastings.
Zastanów się: czy gdyby dziś ta osoba złożyła wypowiedzenie, walczyłbyś, aby ją zatrzymać w firmie? Jeżeli odpowiedź brzmi „tak”, masz na pokładzie właściwego pracownika.
Zdarzają się jednak, że odpowiednie osoby siedzą na niewłaściwych miejscach. Rolą lidera jest to dostrzec i przydzielić siedzenia w autokarze w najlepszy możliwy sposób. W kolejnym kroku odpowiedz sobie na pytanie, czy dane stanowisko faktycznie jest kluczowe. To pozwoli ci ustalić, które miejsca należy obsadzić w pierwszej kolejności.
3. Czy osoba zajmująca dane stanowisko jest uprawniona do podejmowania ważnych decyzji?
2. Czy błędy popełnione na tym stanowisku mogą narazić organizację na poważne ryzyko lub stratę?
1. Czy dobre decyzje podejmowane na tym stanowisku mają wpływ na sukces biznesowy firmy?
Czasami pracownik nie musi wysiąść z autobusu, a jedynie zmienić miejsce. Miałem w swojej firmie dwa takie przypadki. Pewna osoba odpowiadała za umawianie spotkań dla brokerów terenowych. Mimo że była zaangażowana i miała świetny ton głosu, realizowanie zadań szło jej mozolnie, a poziom zniechęcenia narastał. Po namyśle i rozmowie z tą osobą zdecydowałem, że musi ona opuścić autobus. Miała ona cechy właściwego pracownika, ale aktualnie nie było dla niej miejsca w organizacji na innym stanowisku. Po niecałym pół roku w firmie powstał nowy dział obsługi klienta. Rozważając, kogo mogę zatrudnić, od razu pomyślałem o tej osobie, z którą wcześniej musiałem się rozstać. Nie miała umiejętności do umawiania spotkań „na zimno”, ale jej podejście do klienta, miły ton głosu i chęć niesienia pomocy innym idealnie pasowały do działu obsługi posprzedażowej. Złożyłem więc propozycję i przyjęła ją od razu. Odzyskałem świetnego specjalistę!
Dobry pracownik, czyli jaki?
W odpowiedzi na to pytanie napisano dziesiątki książek. Moja definicja jest jednak bardzo prosta i mieści się w kilku zdaniach. Ludzie dzielą się na tych, którzy:
- samodzielne podejmują inicjatywę (np. rozwiązują problemy, generują pomysły lub przychodzą po pomoc),
- oraz na tych, którzy czekają na polecenia.
Z mojego doświadczenia wynika, że ci pierwsi działają sprawniej i mają większy udział w osiągnięciach firmy. Możesz zostawić ich samych, wyjechać na urlop, a pod twoją nieobecność wszystko nadal będzie dobrze działać. Nawet jeśli takie osoby popełniają błędy, uczą się na nich. Jeżeli czegoś nie wiedzą – przychodzą po pomoc i zadają pytania. Wówczas możemy razem poszukać rozwiązań. Dobry pracownik to taki, który jest zaangażowany i podejmuje inicjatywę. W przeciwnym razie to ty będziesz musiał wykonać część jego pracy, np. pilnując terminów czy wykonując dodatkowe zadania.
Kolejną ważną cechą jest posiadanie małej luki między słowami a czynami. Z pewnością znasz takie osoby, które wiele obiecują, ale nic z tego nie wynika. Nie dość, że ich zachowanie nie przyczynia się do rozwoju biznesu, to dodatkowo może powodować frustrację w zespole. Przykładem takiej osoby może być handlowiec, który prowadzi bardzo wiele rozmów sprzedażowych, stale czeka na odpowiedzi od klientów, ale nie finalizuje żadnych transakcji. Ciągle „coś” mu przeszkadza. Lepiej trzymać się z daleka od bajkopisarzy, jeśli nie prowadzisz wydawnictwa z książkami dla dzieci! Szukaj ludzi, którzy dotrzymują słowa. Oczywiście, nie istnieją tacy, którzy mają 0% luki. Opóźnienia czy zmiany planów się zdarzają, jednak nie powinny być standardem.
Rola lidera zespołu
Jako lider musisz słyszeć. To jest twoja rola. Nie wystarczy, że będziesz słuchać. Zadaniem lidera jest wiedzieć i rozumieć, co dzieje się w firmie. Prowadzić zespół do celu. Zanim jednak odpalisz silnik, wspólnie ustalcie cel oraz najlepszą drogę dla was. Dlaczego warto to robić zespołowo? Do celu będziecie zmierzać razem. Jeżeli twoi „właściwi ludzie” nie będą w niego wierzyć i szczerze chcieć go osiągnąć, to po prostu to nie nastąpi. Zastanów się, czy sam chciałbyś spędzać ⅓ swojej doby na realizowaniu wizji, na którą nie masz wpływu?
Lider jest kierowcą, ale jego rolą nie jest motywowanie ludzi do pracy. Może starać się stworzyć jak najlepsze środowisko pracy (np. atrakcyjne biuro, pełnopłatny 6-godzinny tryb pracy), jednak motywacja każdego z nas jest wewnątrz. Albo się ją ma, albo nie, i żadne benefity tego nie zmienią. Kluczowy wpływ na rozwój, zarówno pracownika, jak i całej organizacji, ma zaangażowanie. Jeżeli chcemy coś robić, próbujemy, szukamy rozwiązań, to mamy większe szanse na sukces. Kompetencje można zdobyć, podejście do pracy zmienić znacznie trudniej.
Z mojej perspektywy, umieszczenie odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach, jest równie ważnym miernikiem sukcesu lidera, co wyniki sprzedażowe. Budowanie potencjału w firmie to inwestycja, która długofalowo wszystkim się opłaci.
Przykład
U jednego z moich klientów w dziale Call Center przychodzących pracują 23 osoby oraz 4 koordynatorów. Poproszono mnie, abym przeprowadził z nimi sesje coachingowe. Zaprosiłem ich do prostego ćwiczenia: wypisz wszystkie osoby, którymi zarządzasz i oceń ich zaangażowanie. W drugiej kolumnie – umiejętności i wiedzę. Skala: 1-5, gdzie 5 to najwyższa ocena. Okazało się, że prawie ⅓ osób miała zaangażowanie na poziomie 1 lub 2, a wiedzę na poziomie 4 lub 5. Zapytałem koordynatorów, co ci ludzie tu robią? Brak zaangażowania oznacza słabą efektywność i zniechęcanie pozostałych (tych zaangażowanych), ale przede wszystkim niewielkie szanse na rozwój.
Wiele się mówi teraz o „silent quitting”. Na tym zjawisku tracą wszyscy. Po co zatem tkwić w sytuacji, w której pracodawca ma nieefektywnego pracownika, a specjalista pracę, z której nie czerpie satysfakcji?
Czy da się mieć w firmie samych właściwych ludzi?
Nie jest to proste zadanie, gdyż wymaga cierpliwości, czasu i elastycznego podejścia do współpracowników. Pamiętaj, że dzisiaj ta osoba może być właściwa, a za dwa lata zmieni się rynek, życie tej osoby, kierunek działań firmy… i trzeba będzie coś zmienić. W jednej z moich firm zbudowanie dobrego zespołu zajęło mi 7 lat. Metodą prób i błędów znalazłem fantastycznych specjalistów, o których walczyłbym, i walczę każdego dnia. Przez te lata szybko rozstawaliśmy się z nieodpowiednimi ludźmi i zatrudnialiśmy powoli, aby upewnić się, że kolejny kandydat spełni nasze oczekiwania. Nasze – zespołu, nie tylko moje jako lidera.
Gdy już trafisz na właściwych ludzi, być może zbudujecie relacje, które będą trwały wiele lat. Tak było w moim przypadku. Wciąż pracuję z ludźmi, z którymi 15 lat temu budowałem zespół sprzedaży w korporacji z sektora ubezpieczeniowego dawno temu.
Wartości to podstawa
Masz u swojego boku właściwych ludzi? Doskonale wiesz, że wystarczy ci garstka, aby realizować ambitne projekty. W dobrze zbudowanym zespole każdy robi to, w czym jest świetny i co daje mu satysfakcję. Możesz elastycznie projektować i dzielić procesy tak, aby jak najlepiej wykorzystać ich potencjał.
Przykład
Wróćmy na chwilę do działu sprzedaży. Zauważasz, że masz w nim „gwiazdy”, które świetnie odnajdują się w kontakcie z klientem (A), osobę, która bardzo szybko pozyskuje informacje (B), oraz osoby, które potrafią doskonale budować personalizowane oferty i lubią szczegóły (C).
Poprosisz każdego z nich, aby prowadził proces sprzedażowy od A do Z, czy podzielisz pracę tak, aby każdy wykonywał zadania, w których się sprawdza? Pamiętaj: zasady są dla was, a nie wy dla zasad!
Jedyną niezmienną kwestią jest jasne określenie oczekiwań. To działa w dwie strony, bo tylko tak jesteście w stanie zbudować zrozumienie i komunikować się szczerze. Faktem jest, że niektórzy liderzy się tego obawiają. Ja oczekuję od pracowników aktywności, nie wyników, bo jeśli ludzie są aktywni i robią właściwe rzeczy, to wyniki same przyjdą. A jak to wygląda u ciebie?
Czy twoi pracownicy wiedzą, czego od nich oczekujesz?
Poproś kogoś z zespołu, aby wypisał 3 rzeczy, których według niego/niej oczekujesz. I wzajemnie, ty też wypisz trzy rzeczy, których twoim zdaniem oczekuje od ciebie ta osoba. Sprawdźcie, czy odpowiedzi zgadzają się z rzeczywistością. Jeśli nie, macie bardzo ważną przestrzeń do wspólnej pracy. Bardzo polecam takie ćwiczenie.
Paliwem dla autobusu są wartości. Bez nich daleko nie zajdziecie. I nie mówię o kilku górnolotnych zdaniach zapisanych w strategii komunikacji, a o realnych standardach, które wszyscy w zespole stosujecie.
Wartości dotyczą każdego: od prezesa, przez inżynierów, po stażystów. Jako zespół, możecie stworzyć swoją listę, z którą każdy się zgadza. Wybierając kolejnych ludzi do zespołu, zadbaj o to, aby również kierowali się podobnym zestawem wartości. W mojej firmie najważniejsze są trzy rzeczy: przejrzysta komunikacja, wzajemny szacunek i partnerskie relacje.
Czy każdy może prowadzić autobus?
Każdy może nauczyć się być liderem. Jeżeli traktujesz ludzi po partnersku i masz predyspozycje do zarządzania, będzie ci zdecydowanie łatwiej. Warto jednak znać swoje ograniczenia i w odpowiednim momencie delegować zadania, w których się nie sprawdzasz. W kierowaniu autobusem chodzi właśnie o to, aby zapraszać do niego odpowiednich ludzi i powierzać im odpowiedzialność za zadania, w których są skuteczni. W sytuacji, gdy w zespole pojawi się lepszy lider, możesz oddać mu kierownicę. Tu nie chodzi o władzę czy pozycję, a efektywne dążenie do celu.
To lekcja, która zajęła mi dużo czasu. Bardzo wcześnie w życiu zostałem liderem zespołu. W wieku 22 lat odpowiadałem za grupę 21 osób, które sam zrekrutowałem. Byłem wtedy liderem pełnym ambicji, brawury i głośnego ego, a dopiero po czasie stałem się kimś cichszym, kto lubi obserwować ludzi. Spokój ducha przychodzi wraz z zaufaniem do… właściwych ludzi. Dobrym przykładem jest kwestia urlopów w mojej firmie. Tu nikt nie pyta, czy może wziąć wolne – po to stworzyliśmy zasady, które każdy zna. Chcesz iść na urlop? Idź, ale zadbaj o to, aby w tym czasie obecny był ktoś, kto dopilnuje bieżących spraw i procesów, za jakie jesteś odpowiedzialny.
Zarządzam przez kontekst: dzielę się swoją wizją, opowiadam, jak wyobrażam sobie proces oraz zadania do zrobienia, a zespół znajduje najlepszą drogę do realizacji celu. Mam zaufanie, że każdy wykonuje swoją pracę dobrze, a jeśli nawet popełni błąd to czegoś się nauczy. Zawsze zakładam dobre intencje.
Zastanów się, co by się stało, gdybyś miał tych właściwych ludzi, jeśli jeszcze ich nie masz w zespole?
Zainteresował Cię ten temat? Chcesz porozmawiać o swoim zespole? Zapraszamy na niezobowiązującą rozmowę.
Zapisz się na BEZPŁATNĄ KONSULTACJĘ do Kamila!
