020 Efektywność osobista menedżera sprzedaży

W dzisiejszym odcinku opowiem nieco więcej o tym, jak ochronić twój kalendarz, a może nawet bardziej, jak ochronić twoje priorytety, jak realizować cele swoje, a niekoniecznie innych. Jeżeli brzmi ciekawie, to zapraszam cię serdecznie do tego odcinka.

Zaczynając od początku, żeby realizować swoje cele i żeby realizować swoje priorytety, to najpierw trzeba je mieć. Bardzo często jest tak, że w tym pędzie, w bieżączce, w realizowaniu aktywności z dnia na dzień, gaszenia pożaru za pożarem, pracy często od nocy do nocy, te priorytety mówiąc wprost gubią się i zacierają.

Bardzo mocno zachęcam was do tego, żeby te swoje priorytety zdefiniować, a być może je zredefiniować. Pracując z wieloma szefami sprzedaży zauważyłem, że tych priorytetów jest naprawdę bardzo, bardzo wiele. A jak jest ich wiele, to przestają być priorytetami.

I teraz pytanie, jak wybrać te faktyczne priorytety. Wiele lat temu jeden z couchów, z którym miałem okazję pracować, kiedy byłem młodym dyrektorem sprzedaży, zrobił ze mną takie ćwiczenie, które wtedy mi bardzo w tym pomogło. Ćwiczenie polegało na tym, że wzięliśmy sobie kartkę papieru i zacząłem wypisywać różne priorytety, które moim zdaniem wtedy miałem, i wycinaliśmy sobie z tego nożyczkami takie paski.

Kartka A4, napisany priorytet i wycięty z tego pasek. Ku mojemu zaskoczeniu tych pasków zrobiło się całe biurko i już zrozumiałem wtedy, dlaczego tak ciężko mi realizować te priorytety, skoro jest tego tak wiele. Zaczęliśmy pomału eliminować z tego biurka to, co tym priorytetem nie jest. I teraz tych metod eliminacji może być bardzo dużo. To mogą być pewne kryteria, które sobie przyjmiecie. Na przykład takim kryterium może być to, co ja jako szef będę z tego mieć, czyli innymi słowy, co to dla mnie robi, co to mi załatwia.

I warto sobie wybrać nie więcej jak 3 priorytety na dany czas. Znowu z tej obserwacji, którą mam z poprzedniego roku, wynika, że jeżeli te priorytety nie są jasno określone, to też nie są realizowane. Jeżeli nie masz jasno określonych priorytetów, to trochę nie masz się jak obronić przed tymi wszystkimi falami, które będą cię przerzucać z lewa do prawa wewnątrz organizacji.

Te twoje trzy priorytety to jest nic innego jak taka kotwica rzucona i jak wieje wiatr i jak duże mamy falowanie na oceanie, to ty zawsze trzymasz się bardzo mocno swoich priorytetów, które masz do realizacji i tak powiedziałbym krok po kroku przesuwasz się po tej linie właśnie coraz bliżej kotwicy.

I to jest punkt pierwszy. Takie z pozoru proste ćwiczenie na zdefiniowanie priorytetów, ale ono potrafi trwać naprawdę cały dzień. Więc zarezerwujcie sobie na nie naprawdę kilka godzin. Ja kiedy je robiłem ostatnim razem wiele lat temu, sam dla siebie, Nie pamiętam, ale to chyba dobre 6 godzin trwało i ja wiem, że to brzmi tak bardzo wręcz nieprawdopodobnie, ale tam też podczas tego ćwiczenia czasem trzeba wyjść, przewietrzyć głowę.

Idąc dalej, jak warto dalej chronić ten kalendarz? Ano warto wprowadzić w swoim najbliższym otoczeniu relacje dorosły-dorosły. I znowu brzmi to może trochę abstrakcyjnie, ale bardzo często w różnych projektach, które obserwujemy mamy nieprzyjemność obserwować to jak w działach sprzedaży trójkąt dramatyczny ma się dobrze. Czyli mamy handlowców w roli ofiary, mamy innych w roli ratowników, a jeszcze innych w roli katów czy oprawców. I w tym trójkącie tak cały czas tam się dzieje i dzieje i dzieje. A wiemy jedno, że zarządzający sprzedażą w momencie, w którym jasno zaznaczą, że to nie jest szkoła, że to nie są studia, że tu się przychodzi robić wynik i to są z pozoru takie proste rzeczy. Jeżeli ktoś przychodzi do roboty i mówi, wiesz co, ja już w ogóle nie mam motywacji do tej pracy, to znowu wielu menedżerów wchodzi w rolę takiego ratownika i nie, no słuchaj, przecież jest super i masa różnych argumentów się tam pojawia.

A warto wtedy właśnie wejść w tą rolę dorosły-dorosły i powiedzieć, okej, co chcesz z tym zrobić? Albo czego oczekujesz? Albo co chcesz mi tym powiedzieć? I oczywiście można by pewnie o tym zrobić nie tylko odcinek, ale i wielodniowe szkolenie i pewnie napisać książkę, ale miejcie proszę z tyłu głowy, że jeżeli chcecie mieć kontrolę nad własnym kalendarzem, to po pierwsze zdefiniujcie swoje priorytety.

Idąc dalej, to precyzyjnie kontraktuj zasady współpracy. Ja jestem fanem takiego podziału na jazdę obowiązkową i program dowolny. Jest pewna jazda obowiązkowa, że na przykład o terminach rozmawiamy przed terminami, a nie po. Na przykład raportujemy nasze aktywności w CRM-ie, że na przykład po każdym spotkaniu handlowym wysyłamy maila do klienta.

Kiedy pójdziemy sobie dalej i na przykład w ramach tego kontraktu i to będzie punkt czwarty z tych pro tipów na dzisiaj, kiedy wprowadzicie regularne spotkania jeden na jeden, czy regularne statusy zespołowe, w zależności od firmy, branży, różnie to funkcjonuje, zbudujecie stałą agendę tych spotkań, gdzie tak naprawdę wpiszecie te tematy, które są ważne i pożyteczne biznesowo, określicie standard przygotowania do tego spotkania, to nagle okaże się, że większość spraw można właśnie załatwić podczas rozmów jeden na jeden, bo pomiędzy tymi statusami, czy tymi przysłowiowymi jedynkami do Was właściwie powinny trafiać tylko i wyłącznie sprawy, które są jednocześnie ważne i pilne, czyli tak naprawdę pożary.

Jeżeli nie są pożarami, to najprawdopodobniej mogą poczekać do piątkowej czy poniedziałkowej jedynki. To z cyklu też takich prostych protipów. Nie wiem, ile maili na przykład dostajecie do wiadomości. Jest taka prosta zasada, która pięknie oszczędza czas zarządzających sprzedażą. Jeżeli chcesz, żebym wykonał jakąkolwiek aktywność z mailem, którego wysyłasz mi do wiadomości, napisz mi smsa.

I to znowu pięknie nam adresuje takie zarządzanie wzajemnymi oczekiwaniami, Czyli precyzja w komunikacji, jeżeli chcesz, żebym coś zrobił, daj mi znać w takiej formie, żebym to zrobił i daj mi znać, co konkretnie mam zrobić.

Pewnie nie raz widzieliście takich zarządzających czy sprzedażą, czy jakimkolwiek innym obszarem w organizacji, którzy są bardzo empatyczni. Bardzo mają dobre serce i chętnie pomagają, a że jeszcze mają stanowisko, no to zamiast iść tam całym że tak powiem łańcuchem dowodzenia, można pójść od razu na samą górę, dostać decyzję tu i teraz i w swoim dziale wyjść na tego zaradnego lub tą zaradną.

Tylko, że jednocześnie demolujemy temu człowiekowi, który nam pomaga właśnie realizację jego konkretnych priorytetów. I tutaj idąc też dalej, w taki kolejny element, taki protip, który gdzieś jest mi bardzo bliski. Jeżeli chcecie prowadzić politykę otwartych drzwi, to warto powiedzieć, że te otwarte drzwi są na przykład od 8 do 9.30, I wtedy pielgrzymka może się ustawiać.

Ale np. od 9.30 do jakiejś innej godziny, ja mam takie swoje czerwone godziny, które są tylko dla mnie, kiedy pracuję nad rzeczami ważnymi, koncepcyjnymi, odbywam spotkania wideo, Jestem niedostępny wewnątrz organizacji, a potem mamy znowu zielone godziny na koniec dnia, otwieram drzwi, jeżeli macie jakiekolwiek tematy, przychodźcie.

I to też powoduje, że w ciągu dnia nie jestem bombardowany SMS-ami, telefonami, jakby nic mnie i nikt nie odciąga od takich moich aktywności, nad którymi jestem właśnie skupiony. Dopytuj, czy jesteś niezbędny, ale też bardzo mocno dbaj o taki krąg ludzi, którzy mają do Ciebie nieograniczony dostęp. No bo znowu takie omijanie osób w organizacji i tworzenie takich, powiedziałbym, nieformalnych ścieżek procesowych, takich quasi-procesów, które są właśnie… Procesem nieformalnym, to znaczy na kartce papieru i w dokumentach proceduralnych firmy są jakieś procesy, a tak naprawdę to to działa zupełnie inaczej, czyli ja nie idę z jakimiś tematami do mojego przełożonego, bo po co, idę od razu do człowieka z innego działu, a najlepiej od razu do przełożonego, bo tam to załatwię najszybciej, I będę bohaterem w moim dziale.

To też jest często tak, że ludzie chcą przyjść do tego menadżera trochę jak do wujka dobrej rady, dostać pomysły, za które i tak nie wezmą tak do końca odpowiedzialności. Bo to nie ich pomysły, a potem, kiedy się nie udadzą, no to przyjdą po kolejny i powiedzą, słuchaj, tamten nie działa, weź daj mi nowy. Warto wprowadzić taką zasadę dwa za jeden, czyli dwa pomysły twoje, a trzeci zawsze ode mnie. To jest też taka zasada, która naprawdę świetnie działa i która mówi, że chcesz ode mnie pomysł, dam ci go, ale na zasadzie reguły wzajemności. 

Jest takie narzędzie, które w tym zakresie ja absolutnie uwielbiam, jestem jego wielkim fanem, to takie narzędzie oparte o krzyż konsekwencji albo gwiazdę konsekwencji. Czyli jakby jasno pokazuje, że jeżeli przychodzisz do mnie z każdą przysłowiową pierdółką, to jak to wpływa na mój czas pracy, jak to wpływa na ciebie, jak to wpływa na zespół, jak to wpływa na firmę, jak to wpływa na inne działy.

I teraz, kiedy pokażemy takiemu handlowcowi zdecydowanie szerszą perspektywę i zbudujemy właśnie u niego właściwe przekonanie, zbudujemy u niego to poczucie odpowiedzialności.

I pewnie ten ostatni element, którym bym spiął tą obronę priorytetów i kalendarza, to takie powiedzenie, które bardzo lubię, znaczy „mów co robisz i rób co mówisz”, czyli właśnie dbajcie cały czas o taką jednolitą komunikację zarządczą, bo jak wiem, to się nie domyślam. Jak macie szansę podczas odpraw, rozmów jeden na jeden, knowledge sharingów, różnych interakcji zbudować u ludzi to zrozumienie, no to potem możecie je egzekwować.

Takim słowem podsumowania, jeżeli nie chcecie utracić kontroli nad waszym kalendarzem i realizacją waszych priorytetów, to najpierw te priorytety określcie, potem zadbajcie o to, żeby wokół was budować z ludźmi relacje dorosły-dorosły, a nie rodzic-dziecko i rodzice. I nie relacje oparte o trójkąt dramatyczne.

Precyzyjnie kontraktujcie zasady współpracy, podstawowe pojęcia, terminologię, tą jazdę obowiązkową. Zbudujcie pewien rytm pracy, który będzie wasz kalendarz chronił i bronił, oparty czy to o rozmowy jeden na jeden, czy regularne spotkania statusowe z powtarzalną agendą, w której będą te rzeczy najbardziej ważne i pożyteczne z punktu widzenia realizacji celów, ale też będzie jasny standard przygotowania uczestników Do takiego spotkania.

Sprawy ważne i pilne starajcie się załatwiać tylko i wyłącznie, inaczej, poza spotkaniami jeden na jeden. Starajcie się załatwiać tylko i wyłącznie sprawy ważne i pilne. Nie dawajcie się wkręcić w maszynkę interwencji przy mailach do wiadomości. Nie dajcie się wkręcić w spotkania, w których wasza obecność nie jest sine qua non i w decyzje, gdzie to właśnie wasza decyzja jest sine qua non.

Cedujcie odpowiedzialność we właściwe ręce, czyli zarządzajcie tą linią wpływu. Trzeci pomysł jest od was. A nie pierwszy dbajcie też o to, żeby wasze drzwi były otwarte, ale tak systemowo otwarte a nie zawsze dbajcie o to, że kiedy potrzebujecie czasu dla siebie to, żeby organizacja wiedziała, że to jest właśnie ten czas dla was i żeby mieli szansę go, żeby mieli szansę go uszanować.

Budujcie zrozumienie u ludzi krzyżem konsekwencji, a wtedy też zdecydowanie bardziej będą rozumieć, dlaczego właśnie zielone godziny macie rano i na koniec dnia, a na przykład przez większość dnia niestety czerwone. I zarządzajcie tym, kto ma do was bezpośredni dostęp, po to, że jeżeli zarządzacie wielopoziomową strukturą, żeby podlegli wam menadżerowie nie mieli poczucia, że stają się niepotrzebni, bo ich ludzie i tak wszystko załatwiają z wami.

To tyle ode mnie. Taki odcinek bardzo oparty o praktyczne doświadczenia zeszłego roku. Jeżeli wzięliście z niego choćby jedną rzecz dla siebie, to zapraszamy do subskrybowania, lajkowania i komentowania. I do usłyszenia w kolejnych odcinkach. Cześć!