015 Kluczowe zwrotnice w zarządzaniu sprzedażą

Bardzo często zdarza się tak, że segmentacja jest mylona z priorytetyzacją. Często wolę to określać takim skrótem po prostu „prio”. To jest znowu taki, powiedziałbym trudny temat, bo bardzo często od handlowców słyszymy w takich naszych codziennych działaniach, że przecież każdy klient jest tak samo ważny i powinien być tak samo obsługiwany. I tak, i nie. 

Jeżeli każdy klient będzie tak samo ważny i każdemu klientowi handlowiec będzie poświęcał dokładnie taki sam czas, to pytanie, czy jego działania będą efektywne? Odpowiedź brzmi nie. Dlatego, że handlowiec powinien poświęcać maksimum czasu klientom o największym potencjale do współpracy z naszą firmą.

I teraz pytanie jak ten, jak ten potencjał określić? Najlepiej jak to mówił jeden z moich coachów, najlepiej „gwoździem na szybie”, czyli bardzo precyzyjnie.

Jak precyzyjnie określić priorytetyzację, czyli ten potencjał współpracy klientem. Warto go określić właśnie nie z perspektywy tego, jak my teraz robimy biznes z tym klientem, tylko z perspektywy tego, jaki biznes możemy z nim robić.

Czyli jeżeli ja np. dzisiaj robię obroty z danym klientem na poziomie 100 000 złotych miesięcznie, to jest mój priorytet pierwszy, wszyscy się cieszą, utrzymujemy te obroty na poziomie 100 tysięcy. Jednak może ten klient ma potencjał do robienia biznesu ze mną na milion albo i dwa miesięcznie. Więc taki jeden błąd, który bardzo często pojawia się przy określaniu priorytetyzacji, to właśnie ten błąd, gdzie bierzemy pod uwagę obecnie generowany i robiony biznes z klientem, a nie ten, który możemy z nim robić. 

Przykład: 

To tak prosto na przykładzie branży produkcyjnej. Jeżeli nasz klient kupuje naszego produktu na rynku od różnych dostawców, bo najprawdopodobniej nigdy nie wpuści nas jako swojego jedynego dostawcę. Załóżmy kupuje tego produktu za milion złotych. Przy czym, żeby być u niego, jego wiodący dostawca nie może przekroczyć 50% tego wolumenu zamówień. Czyli jeżeli wiem, że ten klient kupuje moich produktów, czy analogicznych na rynku do moich produktów kupuję za milion złotych. Jego wiodące dostawca może mieć maksymalnie 50% z takiego share of wallet czy właściwie takiego in-house share. To znaczy, że ten potencjał współpracy z tym klientem dla mojej firmy wynosi 500 000 złotych miesięcznie. 

I teraz, jeżeli ja określę priorytetyzację klientów obecnie generowanym biznesie przez firmę, to jest trochę tak, jakbym się zamknął w takim słoiku i nie widział świata, który jest poza nim. Proces account managementu, o którym już nagrywaliśmy odcinek, to nic innego jak właśnie wykorzystywanie potencjału współpracy z klientem zarówno w głąb, jak i wszerz, czyli zarówno rozwijania sprzedaży produktów, które obecnie już klient od nas kupuje, jak i uruchamiania sprzedaży nowych produktów. W związku z tym z punktu widzenia priorytetyzacji, to ona właśnie powinna się odnosić do potencjału, który ja mam do zdobycia. A nie określać tylko i wyłącznie to, że ten klient jest dla mnie najważniejszy, bo mój najważniejszy klient robi dzisiaj ze mną biznes na 100 tysięcy złotych, podczas kiedy większość z nich może robić ze mną zdecydowanie większy biznes. 

A więc priorytetyzacja odnosi się do potencjału klienta, a nie do obecnie generowanego biznesu. I teraz ta różnica między obecnie generowanym biznesem a potencjałem to nic innego jak account management, czyli właśnie rozwijanie biznesu z tym klientem. I teraz te kryteria priorytetyzacji one mogą być naprawdę bardzo różne. Może to być tylko i wyłącznie wolumen współpracy i np. takim priorytetem najniższym będą dla nas np. wszystkie te firmy, które chcą z nami handlować np. paletami. I od określonego wolumenu współpracy możemy sobie uruchomić taki priorytet drugi czy trzeci. 

W ramach tych kryteriów priorytetyzacji możemy też przyjmować nieco inne kryteria, czyli np. właśnie to, jak duży udział możemy u tego klienta zdobyć. Pochodną tego będzie oczywiście wolumen, który możemy z tym samym klientem, z tym klientem realizować i najczęściej faktycznie jest to taki potencjalny wolumen współpracy, który z danym klientem realizować mogę. I teraz, jeżeli chodzi o priorytetyzację to tutaj bardzo rzadko zdarza nam się więcej niż trzy poziomy priorytetyzacji, czyli uwaga poziom pierwszy, drugi i trzeci, gdzie ten pierwszy jest absolutnie najwyższym poziomem. Ale to też nie zawsze jest tak, że tylko wolumen współpracy decyduje. Na przykładzie biznesu szkoleniowego takim kryterium priorytetyzacji może być np. to, czy dział sprzedaży u klienta liczy np. co najmniej 5 osób, bo to pozwala nam u danego klienta uplasować całą ofertę szkoleń sprzedażowych dla tegoż właśnie działu. Jeżeli tam jest jeden handlowiec, to pewnie trochę ciężko będzie mówić tam o sprzedaży szkoleń. 

Innym takim kryterium do priorytetyzacji, do takiego punktowania tejże priorytetyzacji mogą być np. obroty danego klienta, czyli znowu na ile dany klient będzie miał przestrzeń budżetową do tego, żeby kupować np. usługi konsultingowe, interim managementowe czy szkoleniowe. Takim kryterium priorytetyzacji w biznesie szkoleniowym może być też np. występowanie tzw. drivera do zmian, czyli takiej osoby, która faktycznie chce przebudować firmę. Bardzo często to są np. synowie właścicieli, którzy zbudowali przez lata naprawdę pięknie prosperujące zakłady, a dzisiaj ich synowie chcą na przykład uruchomić sprzedaż eksportową czy jeszcze bardziej skokowo takie firmy rozwinąć. I wtedy już ta priorytetyzacja staje się nieco bardziej zaawansowana. Czyli każdemu z kryteriów priorytetyzacji możemy już przyznawać określone punkty. Nawet wczoraj miałem okazję z jedną firmą właśnie taką priorytetyzację wstępnie opracowywać i okazało się, że na przykład obroty danej firmy są zdecydowanie mniej ważne niż inne kryterium. Wtedy tym kryteriom możemy zacząć przyznawać określone wagi, czyli poziom ważności właśnie poprzez określone ich punktowanie. I wtedy możemy się już zabawić w taką bardzo zaawansowaną priorytetyzację, czyli właśnie opartą o przedziały punktowe, czyli od punktu 1 do 5. Jeżeli taki klient zdobywa te 5 punktów, to jest np. nasz priorytet trzeci. od 5 do 10 to jest priorytet drugi, a np. nie wiem, od 10 do 13 to jest nasz priorytet 1. Przy czym te kryteria priorytetyzacyjne mają nam wskazywać na to, jak duży biznes z tym klientem będziemy w stanie zrobić. 

I pewnie taka ostatnia rzecz dotycząca priorytetyzacji. Pamiętajmy, że z priorytetyzacją to nie jest tak, że jednych klientów traktujemy lepiej, drugich gorzej. To SLA (Service Level Agreement), które gwarantujemy i poziom obsługi takiej podstawowej na wysokim poziomie – on musi być dla wszystkich klientów dokładnie taki sam. Natomiast priorytetyzacja bardziej determinuje zarządzanie kalendarzem naszych handlowców, czyli mówiąc trochę kolokwialnie: za priorytetem pierwszym chodzimy bardziej, bo po prostu możemy z nim zrobić zdecydowanie większy biznes, a tym samym również ustabilizować nasz. Więc to nie jest tak, że priorytet trzeci to są klienci gorsi. Priorytet pierwszy lepsi. To nie do końca jest tak. Wszyscy klienci zasługują na taki sam poziom obsługi. Natomiast jeżeli popatrzymy sobie na to nasze zaangażowanie po stronie rozwoju biznesu, po stronie robienia Quarterly Business Review to zdecydowanie nasi handlowcy warto, żeby angażowali swój czas tam, gdzie ten priorytet mamy określony wyższy.