Sytuacje i wyzwania, przez które Twój biznes nie rośnie

Co blokuje rozwój firmy i jak temu zaradzić?

Prowadzenie firmy nie jest tak proste jak mogłoby się wydawać wielu. Przekonali się o tym ci, którzy zostali przedsiębiorcami. Spełnienie marzenia o własnej firmie nie kończy się jednak na jej założeniu. Prawdziwa zabawa zaczyna się, kiedy trzeba pozyskać pierwszego klienta, zatrudnić pierwszego pracownika, zbudować pierwsze procesy, zaplanować rozwój firmy…

W 321 GROW rozmawiamy z wieloma właścicielami firm, zarządzającymi organizacją czy też dyrektorami. Jednym biznes idzie lepiej, innym słabiej. Jedni odnotowują wyższe wyniki, inni niższe. Jedni rosną, inni utknęli w miejscu. Z naszych obserwacji wynika, że jest kilka(naście) aspektów, od których może zależeć powodzenie biznesu. To błędy procesowe, organizacyjne, narzędziowe, zarządcze, które spowalniają lub wręcz blokują rozwój firmy. Można pokusić się o podsumowanie, że wpisują się w trzy główne kategorie:

  • procesy
  • ludzie
  • narzędzia

których właściwe ustawienie potrafi zbudować machinę sprzedaży napędzającą biznes. 

Poniżej znajdziesz wybrane blokery z dziesiątek, które spotykamy w pracy z klientami. 

Brak ustalonych rezultatów  

Jest taka słynna scena, która ma miejsce w „Alicji w Krainie Czarów”. To moment, w którym Alicja spotyka kota na rozstaju dróg. Pyta go wówczas, którą drogą powinna podążać. Ten zaś rezolutnie dopytuje ją, dokąd chciałaby dotrzeć. Dziewczyna odpowiada wtedy, że nie wie…

Podobne sceny zaskakująco często obserwujemy podczas rozmów z zarządzającymi firmami. Bardzo łatwo przychodzi prezesom firm mówienie o wzroście, o rozwoju, o rośnięciu. Jednak dużo trudniej im sprecyzować to, po czym poznają, że firma rozwija się tak, jakby chcieli. 

Bez wyznaczonego rezultatu działań nie można powiedzieć, kiedy coś zostanie zrealizowane. Bez postawienia bardzo precyzyjnych celów nie sposób ich osiągnąć. Bez rozmowy o wynikach trudno do nich dążyć. 

Pytanie, jakie zarządzający organizacjami powinni sobie dość często zadawać, brzmi:

  • Po czym poznam, że osiągnęliśmy cel?

Rozmyta strategia i plany działania

Hope management, czyli zarządzanie życzeniowe, to kolejny błąd popełniany w wielu organizacjach. Trudno zliczyć firmy, w których po ustaleniu celów, po prostu trzyma się kciuki, że wynik uda się osiągnąć. Tak to nie działa, a na pewno nie tak, żeby realnie przekładało się na wzrosty – mierzalne, powtarzalne, przewidywalne. 

Jeśli ustalony rezultat to cel podróży, to plan dotarcia do niego to mapa drogowa. Każda firma powinna mieć określony sposób, w jaki realizuje swoje plany. Bez ustalenia założeń strategicznych – takich jak rynki działania, polityka cenowa, komunikacja – oraz szczegółowych harmonogramów realizacji, łatwo zbłądzić. Brak ustalonej strategii jest bardzo łatwo zauważalny – nie ma spójnych komunikatów, pozyskani przypadkowi klienci zabierają czas obsłudze klienta, każdy handlowiec sprzedaje jak uważa za słuszne, problemy generowane są lawinowo. Firma zamiast się rozwijać, musi gasić pożary. Zamiast zyskać energię do skalowania, wytraca ją.

Mawiają, że słonia najłatwiej zjeść po kawałku. Rozbij wielkie cele i plany na mniejsze części. Planuj prace w perspektywie rocznej, półrocznej, kwartalnej, miesięcznej, tygodniowej. Wówczas znacznie łatwiej będzie urzeczywistnić plany, przewidzieć, czego brakuje, wprowadzić działania korygujące. Zacznij od spisania, czego potrzebujesz, aby zrealizować strategię: 

  • Jakich narzędzi brakuje?
  • Jakie zasoby należy zabezpieczyć?
  • Jakie materiały będą potrzebne?
  • Co należy potwierdzić?

A potem zacznij to spisywać – krok po kroku, tydzień po tygodniu… aż zabezpieczysz sprawne realizowanie celów przez zespół. 

Nieokreślone buyer persony – jak wpływają na rozwój firmy

Sytuacja wcale nierzadka. Handlowiec namierza osobę pracującą w danej firmie i… próbuje jej sprzedać to, co ma w ofercie. Kieruje się tym, że dana firma wpisuje się z grubsza w profil firm, do których sprzedaje. Nie zwraca przy tym uwagi na to, z kim rozmawia. I tak traci niezliczoną ilość czasu na rozmowy z niewłaściwymi osobami. A zabrakło tylko określenia, kto bierze udział w tak zwanym komitecie zakupowym i wytypowania tzw. buyer person do nawiązania kontaktu. Niech pierwszy rzuci kamieniem, kto nigdy nie dał się wodzić za nos asystentce, która tylko zbiera oferty i wodzi za nos przez tygodnie, po czym nie dochodzi do żadnej znaczącej rozmowy z decydentem. 

Brak zdefiniowania lub wykorzystania w praktyce wiedzy o personach zakupowych wpływa bezpośrednio na blokowanie biznesu. Procesy sprzedaży wydłużają się, zwiększa się odsetek przegranych szans sprzedaży, handlowcy tracą czas na rozmowy z niewłaściwymi osobami… kiedy w tym czasie mogliby skupić się na skalowaniu sprzedaży przez precyzyjne docieranie do osób, które mają istotny wpływ na podejmowanie decyzji w danej organizacji.

Jeśli Twoim celem jest rozwój firmy, to zacznij od odpowiedzenia sobie na dwa kluczowe pytania:

  • Kto jest moim klientem – do jakich buyer person należy dotrzeć, aby zwiększyć prawdopodobieństwo wygranej sprzedaży?
  • Kto nie jest twoim klientem – z jakimi buyer personami nie należy prowadzić rozmów, aby nie tracić czasu i zasobów? 

Nazwij je i zbierz informacje na temat sposobów podejmowania przez nie decyzji zakupowych, w tym: 

  • Co skłania tego typu klienta do poszukiwania rozwiązania?
  • Jakie kryteria decyzyjne są stosowane przy wyborze przez daną personę?
  • Jakie czynniki sukcesu spodziewa się dany klient uzyskać po zakupie rozwiązania?
  • Jakie przeszkody dostrzega klient, które powstrzymują go przed zakupem?

Wykorzystaj tę wiedzę do tego, aby lepiej zrozumieć sposób podejmowania decyzji zakupowej – szybciej kwalifikować / dyskwalifikować potencjalnych klientów, skracać proces sprzedaży i trafniej adresować potrzeby rozmówców. 

Niewykorzystanie lub niedopasowanie propozycji wartości

Załóżmy, że w twojej organizacji zarówno marketing, jak i sprzedaż, dość dobrze wiedzą, kto jest idealnym klientem firmy oraz kto po stronie klienta podejmuje decyzje zakupowe. To, co sprawia jednak, że rozmowy sprzedażowe nie przynoszą zamierzonych efektów, to nieumiejętność poprowadzenia rozmowy. Nieumiejętność ta wynika z niestosowania lub niedopasowania oferty wartości do rozmówcy. W 321 GROW widzieliśmy niejedną firmę, która takiej propozycji nigdy nie określiła. Efekt? Każdy z handlowców na rozmowach z klientami dwoił się i troił, żeby znaleźć argument przemawiający za wyborem rozwiązania danej firmy. Każdy z nich trochę odkrywał Amerykę na nowo, a przy okazji multiplikował obietnice składane przez firmę. Skutki? Klienci często kupowali coś, co obiecał handlowiec, ale nie miało pokrycia w dowiezionych produktach czy usługach. Prosty brak spójności w komunikacji wynikający z niespisanej propozycji wartości może narazić firmę na wiele problemów, które skutecznie zaciągają hamulec wzrostu biznesu.  

Odpowiedzi na poniższe pytania ułatwią wypracowanie propozycji wartości istotnej dla klientów twojej firmy:

  • Jaki problem jestem w stanie rozwiązać danej osobie – z perspektywy roli osobistej lub firmowej?
  • Jaką korzyść będzie mieć dana osoba – co zyska lub czego uniknie dzięki naszemu rozwiązaniu?

Niewystarczające lub nieodpowiednie zasoby ludzkie

Czasami nawet najbardziej zaangażowany i zmotywowany do pracy zespół nie jest w stanie zrealizować wszystkich kluczowych zadań. Mimo to zarządzający próbują. Próbują tymi samymi zespołami osiągnąć – bez optymalizacji procesów i narzędzi – coraz to ambitniejsze cele. Próbują do czasu, gdy przeciążony, zmęczony i sfrustrowany zespół mówi dość. To moment, kiedy nawet najbardziej zasłużeni i oddani pracownicy rezygnują. Firma zamiast rosnąć, staje w miejscu, bo nie ma komu robić.

Zdarzają się też takie sytuacje, kiedy w zespole brakuje określonych kompetencji. Zespół jest po prostu za mały, żeby tymi samymi zasobami, realizować bardziej śmiałe cele. Bez osób o nowych umiejętnościach, które wzmocnią kompetencje zespołu, niekiedy nie da się przeskoczyć pewnej bariery wzrostu. I wtedy nie ma wybacz – po prostu trzeba powiększyć skład zespołów.

Zarządzający zanim wystartują z ambitnymi planami, powinni zweryfikować zasoby ludzkie, jakimi dysponują. Pomogą w tym pytania:

  • Czy dysponuję wystarczającym zespołem do zrealizowania zakładanych rezultatów?
  • Czy zespół posiada potrzebne kompetencje do wykonania kluczowych zadań?
  • Kiedy i kogo należy zatrudnić, aby zabezpieczyć realizację działań?

Dziurawe procesy i procedury 

W pracy z klientami w 321 GROW spotykamy wiele sytuacji, kiedy z pozoru wszystko działa w porządku. Firma wie, co należy robić, żeby osiągnąć rezultaty, ma wypracowane założenia strategiczne, zaangażowany zespół i zasoby niezbędne do realizacji planów. Wiele działań jest usystematyzowanych i ludzie z grubsza wiedzą, co robić. No właśnie – z grubsza. Czasami wielkie zmiany osiągamy przez niewielkie usprawnienia. Czasami tym, co blokuje rozwój biznesu, są dziurawe procesy i procedury. 

Nie wystarczy, żeby zespół sprzedaży z grubsza wiedział, jak pozyskać klienta. Nie wystarczy, żeby obsługa klienta z grubsza wiedziała, jak odpowiadać na pytania klienta. Nie wystarczy, żeby marketing z grubsza wiedział, jak dotrzeć do grupy docelowej. Wystarczy jednak spisać kluczowe procesy, rozbić je na czynności pierwsze, opisać szczegółowo i doskonalić ich wykonanie zgodnie z procedurą. Weźmy na tapet dwa przykłady.

Proces sprzedaży można opisać: Nawiązać kontakt, Wysłać ofertę, Omówić ofertę, Podpisać umowę.

Można opisać go też tak: Umówić spotkanie w ciągu 24h od wpłynięcia zapytania. Przygotować ofertę i harmonogram działań. Umówić spotkanie do omówienia oferty. Przygotować i wysłać umowę do 24h po akcepcie klienta. 

Widzisz różnicę? Jak mawiają – diabeł tkwi w szczegółach, a zasady są po to, żeby zachować spójność działania, minimalizować ryzyko błędu i zmniejszyć potrzebę wymyślania na nowo tego, co można wystandaryzować. Nie bój się wprowadzania procesów i procedur. Korzystaj z nich. Spisuj instrukcje działania, a biznes nie będzie ci już przeciekał przez palce. 

Zaadresuj na początek pytania:

  • Jakie są kluczowe procesy w mojej firmie?
  • Kto odpowiada za prawidłowe działanie danego procesu?
  • Co, kto i jak powinien wykonać krok po kroku, żeby dany proces działał bez zarzutu?

Nieumiejętne delegowanie zadań 

„Wąskie gardło zawsze znajduje się na górze”, zauważa guru zarządzania Peter Drucker. Niekompetentna kadra zarządcza potrafi zahamować rozwój firmy, nawet najbardziej perspektywicznej. Nie zliczę przypadków, gdzie kierownicy nie potrafili zbudować kompetentnego zespołu, gdzie bali się oddawać w ręce swoich ludzi zadania, gdzie na każdym kroku musieli po prostu być. Czy musieli to akurat nie jestem pewna. Bo często ta potrzeba wynikała z potrzeby micromanagementu lub nieumiejętności właściwego delegowania zadań. I tu na chwilę się zatrzymajmy. 

Delegowanie zadań jest nader niedocenianą umiejętnością. Tu nie chodzi tylko o wydanie polecenia. Tu chodzi o przekazanie, jakie zadanie należy zrobić. I zrobić to w taki sposób, żeby wykonujący wiedział, co ma zrobić, jak to zrobić i jaki efekt ma uzyskać. To właśnie niepełne przekazywanie poleceń prowadzi do błędów i problemów, które potem trzeba naprawiać. Zamiast więc biec do przodu, zespoły potykają się o własne nogi. 

Zanim przekażesz zadanie członkowi zespołu, zastanów się:

  • Czy wie, jaki efekt przez to zadanie chce uzyskać?
  • Czy ma zasoby potrzebne do wykonania tego zadania?
  • Czego ode mnie może potrzebować? 
  • Czy potrzebuję najpierw pokazać, jak wykonać prawidłowo dane zadanie?

Niewłaściwe lub niewystarczające narzędzia do realizacji działań

Kiedy firma się rozwija, często okazuje się, że to, jak działała do pewnego etapu, przestaje być aktualne. To naturalne, że wraz ze wzrostem organizacji aktualizowane są procesy, rośnie zespół, zmieniają się priorytety. Równie oczywiste jest dopasowanie narzędzi do zmieniających się warunków. Zauważenie i zaadresowanie nowych potrzeb bywa jednak pomijane. Nierzadko spotykamy się z podejściem „jakoś to się zrobi”. I potem okazuje się, że handlowcy zamiast na CRM pracują na Excelu, w którym gubią szanse sprzedaży, a marketerzy do planowania działań używają rozproszonych notatek zamiast narzędzi do project managementu. Przy pewnej skali te rozwiązania nie są złe. Jednak kiedy chcesz skalować firmę, musisz wdrożyć narzędzia, które będą wspierać skalowanie a nie chaos. Narzędzia, które odciążą zespoły ze żmudnych, powtarzalnych zadań. Narzędzia, które pomogą zautomatyzować pracę.

Przygotowując się na dynamiczny rozwój firmy, zastanów się:

  • Które działania można zautomatyzować?
  • Jakie narzędzia przyspieszą właściwe wykonywanie kluczowych czynności?

Zamiast podsumowania

Kiedy prowadzimy działania audytowe działań sprzedażowych, marketingowych i zarządczych, mamy bardzo bliski wgląd w to, co stopuje firmy przed osiągnięciem oczekiwanych rezultatów. Z naszych doświadczeń wynika, że problemów, które mogą blokować rozwój firmy potrafią być dosłownie dziesiątki. Doskonale wiemy, że samemu ciężko jest dostrzec to, co nie działa, a jeszcze trudniej wskazać te działania, których usprawnienie jest kluczowe. Naszym klientom pomagamy z dziesiątek blokerów wyłonić te, których zmiana spowoduje uwolnienie potencjału organizacji. Dlatego nie liczymy, że po lekturze tego artykułu w magiczny sposób odkryjesz, co stopuje twój biznes. To tak nie działa. Liczymy jednak, że skłoni cię do refleksji i zainspiruje do wprowadzenia zmian, które przeniosą twój biznes na wyższy poziom. 

Udostępnij:

Jeśli tematy o których piszemy są dla Ciebie interesujące, dołącz do naszej listy mailingowej.

Mogą Cię zainteresować: