Rutyny managerskie szefa sprzedaży

018 Rutyny managerskie szefa sprzedaży

W osiemnastym odcinku 321 GROW Talks, Paweł Ciszak porusza temat rutyn managerskich w kontekście szefów sprzedaży. Paweł definiuje rutyny jako powtarzalne działania zapewniające przewidywalność. Dzieli odcinek na trzy części: odpowiada na pytanie A po co to komu?”, omawia skuteczne rutyny w zarządzaniu sprzedażą oraz jak szczegółowo podejść do kluczowej rutyny. Zapraszamy po cenne spostrzeżenia i praktyczne wskazówki dla menedżerów sprzedaży.

Odcinek prowadzi

Poruszone tematy

Posłuchaj

Odcinek dostępny jest na:

Wyniosłeś przydatne informacje z odcinka?

Dziękujemy!

Bezpłatna konsultacja

Zainteresował Cię ten temat? Porozmawiaj z Pawłem. Zapraszamy na bezpłatną konsultację.

Podczas konsultacji odpowiemy na Twoje pytania i wątpliwości.

Do usłyszenia!

Transkrypcja odcinka

Dzień dobry lub cześć niepotrzebne skreślić. Ja nazywam się Paweł Ciszak i witam Was w kolejnym odcinku podcastu 321 GROW Talk, w którym udowadniamy, że sprzedaż, marketing i zarządzanie to fach. A o czym dzisiaj? A dzisiaj o tak zwanych rutynach menedżerskich. Zapraszam! 

To czym są te rutyny menadżerskie? Ostatnio dużo się o tym pisze, mówi, ale warto sobie znaleźć jakąś taką prostą definicję tego, czym one są. Otóż rutyny menedżerskie to powtarzalne, a jeżeli powtarzalne, to też dające bardzo dużą przewidywalność aktywności managerów. Managerów takich, które nas interesują najbardziej w tym podcaście, czyli menadżerów sprzedaży. Ja ten dzisiejszy odcinek podzielę na dwie, a właściwie na trzy części. Pierwsza z nich to odpowiedź na pytanie tak cytując klasyka YouTube’a „A po co to komu?”. Druga część to bardziej opowiadanie o tym, jakie rutyny menedżerskie najlepiej sprawdzają się w zarządzaniu sprzedażą. Trzecia część to nieco bardziej szczegółowe podejście do takiej kluczowej rutyny, ale o tym nieco więcej w ostatniej części tego odcinka. 

Generalnie więc zacznijmy od tego, po co komu te rutyny. Słuchajcie, to jest trochę tak, że można je sprowadzić do takiego jednego zdania: Twoje rutyny cię obronią. Tylko teraz pytanie przed czym? Albo przed kim? Najprościej rzecz ujmując to jest tak, że ktoś kiedyś mądry powiedział, że zabiegany manager to taki niebezpieczny manager. A w sprzedaży szczególnie taki zabiegany manager to taki manager, który łatwo potrafi zgubić to, co najważniejsze. Nie mam tutaj na myśli rodziny, choć i to się zdarza, ale potrafi zgubić najważniejsze priorytety biznesowe. Czyli innymi słowy daje wypełnić swój kalendarz tzw. bieżączką, a nie tymi aktywnościami, czynnościami, które mają największy wpływ na wynik. Czyli innymi słowy rutyny menadżerskie obronią Ciebie przed tym, żeby ktoś nie zabrał Ci własności Twojego własnego kalendarza. 

Jest taki bardzo prosty test. My go w 321 GROW nazywamy takim testem budzika, gdzie ustawiasz sobie codziennie podczas dni roboczych. Oczywiście taki budzik na godzinę dwunastą w samo południe. Oczywiście jeśli zaczynasz pracę o 8 i kończysz o 16:00. To taki dowcip, bo zazwyczaj pewnie większość z nas pracuje nieco lub zdecydowanie dłużej, ale mniej więcej w połowie dnia warto włączyć sobie taki budzik, ustawić, żeby obudził nas ze zrobienia nie swoich rzeczy. Nasze doświadczenie pokazuje, że u zarządzających sprzedażą jest bardzo wiele aktywności w kalendarzach, które wcale niekoniecznie realizują ich własne, menedżerskie cele. Co tutaj konkretnie mam na myśli? No już wcześniej wspomnianą całą masę różnych spraw, którymi głowa managera sprzedaży jest zapełniona. Spraw od ludzi z produkcji, przez logistykę, przez tak naprawdę administrację, księgowość, całą masę różnych interesariuszy.

Suma takich wrzutek powoduje to, co ja bardzo lubię nazywać takimi atomowymi wrotkami. Czyli wyobraźcie sobie, że takie wrotki czy deskorolka tak systematycznie, kawałeczek po kawałeczku pod takim menedżerem sprzedaży układają ci wszyscy, którzy próbują mu zabrać kawałeczek kalendarza. I tak zabierając tak minuta, 15 minut, pół godziny zaczynają budować właśnie pod takim managerem takie atomowe wrotki czy taką atomową deskorolkę. Co to znaczy? Otóż znacz tyle, że taki menedżer często kluczowymi sprawami zaczyna się zajmować na koniec dnia. 

Kiedy menedżer sprzedaży traci priorytety z oczu, to wprost proporcjonalnie traci wpływ na wynik. Kiedy zajmuje się sprawami innych, a niekoniecznie swoimi, to też traci wpływ na ten wynik, który ma generować, czyli przestaje wpływać na kluczowe aktywności o największym wpływie na rezultat. Przestaje robić tzw. aktywności pożyteczne, czyli właśnie te, które gwarantują wynik, a zaczyna robić te, których najczęściej ktoś inny od niego czy od niej oczekuje. Idąc dalej, kiedy bierze na siebie coraz więcej odpowiedzialności, to tzw. linia wpływu zaczyna lądować tuż przed jego nosem. Czyli to inni zaczynają mówić: Hej, a na kiedy mi to zrobisz? Ta spirala różnego rodzaju oczekiwań czy wręcz pretensji od tych, którzy najpierw włożyli takiego managera na atomowe wrotki, a potem mówią: hej, dlaczego nie nadążasz? Ta spirala coraz bardziej się nakręca. Coraz trudniej odzyskać taką codzienną efektywność. Brzmi znajomo? Jeśli tak, to tym bardziej warto posłuchać dalej. Bo tak znowu wprost chyba taką najważniejszą konsekwencją tego, kiedy menadżer sprzedaży oddaje swój kalendarz w ręce innych i wypełnia go nie swoimi zadaniami i nie swoimi czynnościami. To jest taka konsekwencja, którą nawet ostatnio miałam okazję obserwować. Dobra konstrukcja lingwistyczna, że przestaję poświęcać czas tym swoim współpracownikom, tym członkom swojego zespołu, którzy mówiąc kolokwialnie sobie radzą. Czyli jeżeli Ty sobie radzisz, to mnie nie potrzebujesz. Jeżeli na to nałożymy regułę Pareto czy chociażby tego, ile ci, którzy sobie radzą, dowożą wyniku takiemu managerowi sprzedaży, to nagle się okazuje, że to właśnie tym ludziom warto poświęcać tego czasu najwięcej. Chociażby po to, żeby przyłapać ich na sukcesach i mieć okazję do tego, żeby ich pochwalić, podbudować, obdarzyć dobrym słowem.

I teraz, kiedy menedżer przestaje być właścicielem swojego kalendarza, to zaczyna tracić czas na te rzeczy, które w jego codzienności powinny być najważniejsze. Kiedy zaczyna realizować aktywności i cele innych osób, to zaczyna też tworzyć taką, powiedziałbym, wyrwę w organizacji np. pięknie to widać na przykładzie sprzedaży. Jeżeli handlowiec nie realizuje w pełni swoich aktywności sprzedażowych, to menedżer zaczyna go w tych aktywnościach wspierać. A że tych handlowców ma kilku, to suma tego wsparcia razy kilku handlowców równa się zupełnie inny zakres obowiązków. I nie na darmo powstało kiedyś takie powiedzenie, że to czego robisz najwięcej, to w tym jesteś mistrzem. I tutaj warto zrobić sobie takie krótkie resume czy taką lustrację własnego kalendarza. Jakich aktywności tam jest najwięcej? Bo jeżeli tam są aktywności, które wypełniają Twój kalendarz, a nie są Twoim zakresem obowiązków, to uwaga Red Alert. Ale warto coś z tym zrobić, bo jeżeli Ty nie realizujesz swoich obowiązków, to za chwilę przyjdzie do Ciebie ktoś i powie: hej, widzę to! Jeżeli Ty nie realizujesz tych aktywności, które powinnaś czy powinieneś jako zarządzający sprzedażą tylko np. swoim zespole, jesteś przy każdej sprzedaży, którą ten zespół realizuje, to znaczy, że właśnie po cichutku przestałaś lub przestałeś być managerem, tylko zrobiłeś się takim super handlowcem. Domyślam się, że dla części z Was może to brzmieć tak bardzo abstrakcyjnie i niedorzecznie, ale uwierzcie, że takich przykładów widziałem dziesiątki, o ile nie setki. A kiedy tak dokładnie? Każdy z managerów przyjrzy się swojemu kalendarzowi to pewnie też w każdym są takie obszary, którymi warto byłoby zarządzić, delegować, może z tego kalendarza wyrzucić. 

Tutaj właśnie pojawiają się owe rutyny sprzedaży, czyli takie powtarzalne aktywności zaplanowane w kalendarzu menedżera sprzedaży z taką regularnością metronomu. To jest taki rytm, który również tego managera, ale przede wszystkim zespół, którym zarządza, trzymają właśnie w pewnych ryzach powtarzalności. I teraz oczywiście jest bardzo wiele różnych sytuacji a to klient, a to wyjazd, a to szkolenie, a to jeszcze coś. Takich rzeczy, które będą burzyć rytm, który misternie budowałaś lub zbudowałeś.

W tej części postaram Ci się opowiedzieć o takich pięciu rutynach, które są kluczowe właśnie dla podtrzymywania powtarzalności pracy w ramach tych aktywności, które mają największy wpływ na wynik. Pierwszą z nich i kluczową, tą, którą rozwinę w trzeciej części tego odcinka, to tzw. spotkania jeden na jeden, inaczej nazywane rozmowami rozliczająco-planującymi. 

To jest taki czas, który zarządzający ma dla podległych mu handlowców. Oczywiście tutaj też możecie czasami słusznie zauważyć, że jeżeli mam kilkunastu handlowców w zespole, to nie będę ze wszystkimi robił jedynki co tydzień. Warto robić te jedynki z ludźmi w sposób powtarzalny i właśnie budujący rytm. Być może to będzie spotkanie raz na dwa tygodnie, być może z niektórymi osobami, raz na miesiąc, a z jakichś powodów z niektórymi raz na tydzień. Ale o tym więcej trochę później, bo teraz o czterech innych aktywnościach. 

Druga z nich to też spotkanie jeden na jeden, ale to jest tzw. rozmowa rozwojowa, bardzo często zaniedbywana przez menadżerów sprzedaży. A mianowicie to często jest taki błąd, który obserwujemy, a mianowicie mieszanie rozwoju z zarządzaniem, czyli podczas rozmowy rozliczają, znajduję jakiś obszar do rozwoju u mojego współpracownika. Wjeżdżam tutaj z pomysłami, rozwiązaniami. Tutaj puszcza oczko trochę do handlowców, bo też z doświadczenia wiem, że często są mistrzami właśnie wrzucania managerom takiego kamyczka pod tytułem a masz, zobacz, to z tym mam problem. Manager od razu ten kamyczek łapie, chce pomóc, a handlowiec w duchu bardzo się cieszy, bo będzie rozwijany, a nie rozliczany i z punktu widzenia rozmów rozwojowych nie warto ich robić zbyt często. Raz na kwartał pewnie powinno wystarczyć.

Ja notabene miałem też taki zwyczaj, że lubiłem taką rozmowę rozwojową czasem zaplanować na piątek, na piętnastą, żeby zobaczyć, na ile faktycznie to wyzwanie rozwojowe dla mojego współpracownika jest istotne, bo jak w piątek o piętnastej będzie chciał na nie poświęcić czas, to znaczy, że faktycznie coś jest na rzeczy. I z punktu widzenia rozmów rozwojowych to też jest taka bardzo ważna funkcja, mianowicie wydłużanie horyzontu współpracy. Bo jeżeli ja mam indywidualny program rozwojowy dla swojego współpracownika, to ja jestem w stanie delegować na niego różne zadania w trakcie kwartału czy półrocza odnosić się właśnie do tych ustaleń rozwojowych. Bo jeżeli ja w rozmowie rozwojowej obiecałem przygotowanie kogoś np. do awansu na stanowisko seniora czy na stanowisko menedżerskie, tutaj ważna gwiazdka nie obiecuje awansu, bo czasami jest tak, że budżet na takie nowe stanowisko wcale nie będzie od was zależny, ale możecie zobowiązywać się do zbudowania gotowości do takiego awansu. A to jest coś zupełnie innego. I teraz jeżeli ja z kimś zakontraktowane jego rozwój i deleguje na niego np. poprowadzenie kawałka odprawy w zespole czy poprowadzenie kawałka warsztatu lub szkolenia, to ja też mam do tego legitymację.

Czyli ja mówię jasno „hej, daję ci kawałek moich prerogatyw czy moich obowiązków właśnie dlatego, że rozwijam Ciebie, czy jesteś na drodze do objęcia np. stanowiska menedżerskiego”. 

Trzecią taką aktywnością, która świetnie wpisuje się w nurt takich powtarzalnych rutyn menedżerskich w zarządzaniu sprzedażą, to są asysty sprzedażowe. I teraz, w ramach asyst sprzedażowych ja lubię wyróżnić takie trzy rodzaje: asystę pokazową, asystę uczestniczącą oraz asystę obserwacyjną. I teraz, jeżeli pracuję z handlowcem nad kawałkiem jakichś jego umiejętności handlowych, analizą potrzeb klienta czymkolwiek, to w ramach tej pierwszej asysty czy inaczej czasami asysta jest nazywana też on job training, czyli takim treningiem w miejscu pracy czy w realiach pracy. To pierwszy rodzaj asysty. Ta asysta pokazowa polega na tym, że ja pokazuję, jak to zrobić i kiedy już pokazałem. To też jest ważne, żeby zanim pokażę zakontraktować z handlowcem, jaka jest jego rola na takim spotkaniu. Czy w ramach takiej aktywności jego rola jest następująca zapisać, a potem zrobić. I po takiej asyście warto. Po każdej asyście, ale po tej szczególnie warto usiąść z handlowcem i przedyskutować, co dokładnie zapisał i czego się nauczył i co kiedy. Sam miał to robić? Czy miała to robić? Co i jak w ramach tej pokazywanej przeze mnie czynności wykona? Drugi rodzaj asysty to asysta współuczestnicząca, czyli trochę robi handlowiec, trochę robię ja. I tutaj bardzo ważne jest to, żeby przed asystą zakontraktować to trochę, czyli jakby podział obowiązków czy moment, w którym wkracza menedżer sprzedaży podczas takiej asysty musi być bardzo jasno zakontraktowany przed spotkaniem, ponieważ wiecie, równie dobrze asysta uczestnicząca może wyglądać tak, że handlowiec powie dzień dobry i powie, a resztę spotkania poprowadzi mój szef.

I ostatni rodzaj asysty. Chyba najtrudniejszy to taka asysta typowo obserwacyjna. Czyli menedżer sprzedaży nic nie mówi, nawet jak handlowiec, mówiąc kolokwialnie kładzie spotkanie i na koniec udziela informacji zwrotnej. I teraz jak te asysty mają się do rutyn? Ano mają się tak, że bardzo często obserwujemy w działach handlowych taką sytuację, że handlowcy niczym pielgrzymi przychodzą do managera. Mówią słuchaj, wiesz co, jutro tam mam na 16 spotkanie, tam daleko stąd, może byś mnie zawiózł, bo masz samochód służbowy, a mi bardzo mocno zależy na tym, żebyś tutaj mnie wsparł czy wsparła tam, w tym czy owym. Oczywiście takie sytuacje się zdarzają. I teraz bardzo ważne jest to, żeby w ramach właśnie takich działań rutynowych jasno określić, kiedy ja jako menedżer sprzedaży mam czas na asysty, gdzie mam ten czas na asysty, żeby nie było takiej sytuacji, że ja przychodzę do biura, mam godzinę na zrobienie jakichś bardzo ważnych rzeczy, nazwijmy je biurowych, a potem muszę jechać dwieście kilometrów w jedną i w drugą na spotkanie z klientem z jakiegoś bardzo niskiego priorytetu. Więc warto tutaj pracować w oparciu o tak zwane sloty, czyli mieć wręcz stałe sloty na asysty, które będą wypełniać handlowcem. To też jest bardzo rozwojowe dla handlowców. A dlaczego? Ano dlatego, że jednym z najważniejszych aspektów pracy handlowca jest umawianie spotkań. Czy takie zarządzanie swoim kalendarzem nie zawsze pod to, czego będzie oczekiwał klient, tzn. termin spotkania, Tym bardziej, jeżeli jest ono offline, a nie online, ma być wynikiem umowy, a nie tylko i wyłącznie oczekiwania klienta. Jeżeli będziesz pracować czy planować swoje asysty w oparciu o dostępne sloty dla swoich handlowców, gwarantuję Ci, że w ten sposób będziesz wpływać na to, że będą zdecydowanie bardziej asertywni, jeżeli chodzi o dobór takich terminów. 

I pewnie jeszcze takie dwie rutyny, które bardzo mocno, bardzo mocno wspierają. Budowanie takiego rytmu funkcjonowania zespołu czy działu handlowego to odprawy i warsztaty, czyli takie takie aktywności, które dotyczą najczęściej całego lub części zespołu. Niestety bardzo wielu menedżerów myli warsztat z odprawą. Celem odprawy jest najczęściej z jednej strony uzupełnienie wiedzy odnośnie promocji produktów, tego, co dzieje się, tego, co dzieje się w danej organizacji, ale też ma funkcję takiego wpływu szefowskiego na cały zespół. Może też oczywiście mieć taką funkcję integracyjną scalania zespołu. Warto, żeby znowu odbywała się ona regularnie, np. raz w miesiącu czy raz w tygodniu, w zależności od tego, jaki rytm będziecie chcieli ustanowić, żeby też miała stałą i powtarzalną agendę. Czyli załóżmy zawsze zaczynam od wyników, potem nowości w firmie, potem nagrody, gratulacje, a na przykład potem właśnie wchodzimy w taką część ostrzenia sprzedażowej kosy i warsztatu. Idziemy jakiś kawałek, jakiś kawałek pracy albo omawiamy case, co takiego wydarzyło się w ostatnim miesiącu, z czego inni handlowcy mogliby skorzystać? I teraz, oczywiście jeżeli chodzi o odprawę, ona kończy się notatką. Warto, żeby miała stałą agendę. Tam też w ramach tej notatki kończącej taką odprawę, mogą się oczywiście pojawić konkretne zadania dla handlowców. I teraz często po takiej odprawie, a często zupełnie osobno pojawia się aktywność w postaci warsztatu. 

Czym się różni warsztat od odprawy? Ano tym, że na warsztacie ćwiczymy jakąś konkretną umiejętność. I tutaj pojawia się to magiczne słowo ćwiczymy. Czyli nie jest to tylko i wyłącznie wykład PowerPoint, ale jest to element. Jest to taki, powiedziałbym stały element gry, w którym następuje cały cykl Kolba, czyli mamy element związany z doświadczaniem, wyciąganiem wniosków etc, etc. Czyli to jest nie tylko po pierwsze zaplanowanie jednego konkretnego kawałka, który chcemy przećwiczyć, z drugiej strony pokazanie tegoż kawałka, przećwiczenie tegoż kawałka, czyli wejście w doświadczenia i otrzymanie informacji zwrotnej, najlepiej od jak największej ilości uczestników takiego warsztatu. Warsztat też jest świetnym miejscem do tzw. knowledge sharingu, czyli do dzielenia się swoją wiedzą i doświadczeniem przez tych handlowców, którzy właśnie są bardziej doświadczeni albo w jakimś konkretnym obszarze np. produktowym czy kampanii i realizują ponadprzeciętne wyniki, więc warto na kanwie ich doświadczeń właśnie zbudować warsztat, na którym uczestnicy przećwiczyć konkretne umiejętności, ale przećwiczone do takiego poziomu, żeby być w stanie realizować już te aktywności następnie w terenie. No dobrze, więc mamy rozmowę rozwojową, mamy trzy rodzaje asyst, mamy odprawę, mamy warsztat, no i na koniec crème de la crème, czyli powrót do rozmowy 1:1.

I tutaj słuchajcie takich 10 szybkich protipów, co taka aktywność 1:1 powinna zawierać, poza tym, że powinna mieć, jak ja to mówię, swój święty dzień, Świętą godzinę. Czyli każdy handlowiec ma swój dzień, swoją godzinę, kiedy zawsze te spotkania się odbywają, to też ta rozmowa jeden na jeden powinna mieć swój standard przygotowania, bo uwaga większość roboty podczas rozmowy 1:1 odbywa się przed rozmową 1:1. Czyli to handlowiec dokonuje resume swoich działań. Za ostatni okres zbiera wszystkie kluczowe dane, cyfry, dokumenty i wyciąga z nich wnioski. I ten standard przygotowania ma przekonać handlowca do tego, żeby właśnie przyszedł czy przyszła na spotkanie, przygotowana lub przygotowany. To, co rozpoczyna rozmowę rozliczając, co planuje, to właśnie część rozliczając, czyli odniesienie się do ustaleń z poprzedniego spotkania. Przechodzimy sobie przez realizację poszczególnych punktów, diagnozujemy tzw. wąskie gardła, czyli wszystkie te elementy w pracy handlowca, które wstrzymują jego biznes. I tutaj ta pokusa, o której mówiłem już wcześniej, że kiedy znajdziemy takie wąskie gardło, to od razu chcemy się nim zaopiekować. To absolutnie, że tak powiem, dajcie sobie po dłoniach, żeby tego nie robić. I jeżeli znajdziecie taki, taki obszar i faktycznie on jest do zaopiekowania i handlowiec oczekuje waszego wsparcia w tym zakresie, zaproponujcie ten temat właśnie na osobną rozmowę rozwojową. Idąc dalej, skoro mamy część rozliczając ją, to mamy też część planująca. I w ramach tej części planujemy.

Oczywiście to, co też się bardzo często podkreśla, to taka rozmowa jeden na jeden to jest kluczowe narzędzie wpływu managera na aktywności handlowca, które generują wynik. Więc takie pytanie, które warto sobie zadać po rozmowie i po tej części planujące to pytanie o to, ile warte są Wasze ustalenia, czyli jak można te ustalenia przekuć na konkretny format sprzedaży, czyli na ile one są takie wiecie, z muchą i paproci tak trochę w powietrzu, a na ile realnie przełożą się na wynik. Oczywiście taka rozmowa powinna mieć stałą agendę i stałe tematy, żeby nie było tam też takiego wiecie, takiej pokusy czy poczucia u handlowca, że każda rozmowa dotyczy czegoś innego. I to jest takie pudełko z niespodzianek, że przychodzę i tak naprawdę nie wiem, o czym będę, będę z managerem rozmawiał, na czym on tym razem mnie przyłapie. Nie, nie, nie, to nie o to chodzi. Tutaj chodzi o to, żeby ta agenda była stała, powtarzalna i przekonywała handlowca do odpowiedniego podsumowania jego biznesu i przygotowania się do takiego spotkania, zanim na to spotkanie przybędzie. I idąc dalej to co jest ważne w rozmowie jeden na jeden, to to, żebyście rozmawiali takim samym alfabetem, żebyście rozmawiali, żebyście pojęcia definiowali w taki sam sposób. Żeby dokręcać tam wzajemne oczekiwania. Jeżeli chcemy się rozliczać z konkretnych cyfr i konkretnych aktywności, np. liczby zebranych poleceń, liczby umówionych spotkań, liczby odbytych spotkań i konkretnych sprzedaży, to rozliczamy się właśnie z tych czterech rzeczy, a nie z rozmów o każdym kliencie i każdym spotkaniu.

Gwarantuję Wam, że właśnie ustawienie agendy i ustawienie wspólnego alfabetu, takiej waluty, którą się wzajemnie rozliczamy, spowoduje, że te spotkania będą bardzo szybkie, sprawne, a przede wszystkim sprawcze. I kończąc słuchajcie, to takie jeszcze dwa tipy odnośnie rozmów jeden na jeden, rozmów rozliczających, planujących. Warto, żeby podczas tej rozmowy żebyście wyciągali wnioski z konkretnych danych. I na koniec kto podsumowuje rozmowę 1:1? Zawsze handlowiec, a nie wy, więc zawsze rozmowę kończy pytanie, to powiedz proszę, na co się umówiliśmy. I zazwyczaj jest tak, że w Twoim zeszycie czy na Twoim komputerze te ustalenia są nieco inne niż w notatniku handlowca, więc to jest taki moment na uspokojenie ustaleń. Wszak za tydzień czy na kolejnej rozmowie rozliczająco-planującej od rozliczenia właśnie tych ustaleń rozpoczniecie. 

Jeśli wzięliście dzisiaj z tego odcinka choćby jedną użyteczną rzecz dla Was, to bardzo mocno zapraszam i zachęcam w imieniu całego teamu 321 GROW do subskrybowania, lajkowania i komentowania. Wielkie dzięki i do usłyszenia w kolejnych odcinkach. Cześć

Podcast dostępny jest na:

Podcast dla właścicieli, dyrektorów i managerów. Jeśli zarządzasz firmą, sprzedażą lub marketingiem B2B, to jest wielce prawdopodobne, że w tym podcaście znajdziesz dla siebie coś, co pomoże Ci zamienić Twoje cele na wyniki.

Bądź na bieżąco!

Zapisz się na newsletter i nie przegap żadnego odcinka podcastu.

Mogą Cię zainteresować:

Account management

Account Management Szkolenie dla firm B2B Handlowcy angażują się w interakcje z klientami, nie mając jasno określonych strategii czy celów? Brakuje im

Słuchaj
Żądny wiedzy? Zapisz się na nasz newsletter.