Jak wynagradzać handlowców

010 Premia, prowizja czy podstawa – jak wynagradzać handlowców?

W dziesiątym odcinku 321 GROW Talks rozmawiamy o tym, jak wynagradzać handlowców. Stwórz system wynagrodzeń, który będzie rentowny dla Twojej organizacji i satysfakcjonujący dla handlowców. Konieczne jest ustalenie, ile Twój pracownik ma zarabiać. Jak wysoką powinien mieć podstawę. Dopasuj model wynagrodzenia, który spowoduje, że zespół sprzedaży będzie realizował cele. Dowoził wyniki. Zastanów się, co będzie lepsze – wprowadzenie prowizji czy premii dla pracowników? W trakcie tego odcinka rozmawiamy o tym, za co płacić handlowcom: za wynik, za aktywności, a może za rentowność. Dowiesz się, czym jest krzywa premiowa i to jeszcze nie wszystko…

Odcinek prowadzą

Tematy rozmowy

Posłuchaj

Odcinek dostępny jest na:

Obejrzyj rozmowę

Podsumowanie odcinka

W dzisiejszym odcinku rozmawiamy o systemach wynagradzania handlowców w firmach B2B. Elementami tego systemu są: podstawa, prowizja, premia i kwestie pozapłacowe. 

Czym się różni system wynagrodzeń od systemu motywacyjnego?

System motywacyjny to pojęcie zdecydowanie szersze niż system wynagrodzeń. W ramach systemu motywacyjnego możesz zaadresować zdecydowanie więcej rzeczy niż tylko wynagrodzenia. W systemie wynagrodzenia z kolei możemy zdefiniować kilka elementów. Po pierwsze podstawę, czyli ile pracownik zarabia w podstawie czy wynagrodzeniu zasadniczym. A po drugie mówimy o wszelkich formach wynagrodzenia zmiennego, czyli premie albo prowizje.

Czym różni się prowizja od premii?

Prowizja to zazwyczaj procent od sprzedaży, który ktoś zrealizował, albo procent od marży, którą ktoś wygenerował. Charakteryzuje się tym, że jest bardzo prosta do policzenia, np. sprzedasz za 100 tys. zł i masz prowizję 10% sprzedaży, czyli dostajesz 10 tys. zł.

Premia natomiast jest czymś bardziej skomplikowanym, bo w premii ten sposób obliczania nie jest aż tak prosty. Zawsze wiąże z tym, że musisz jakiś cel osiągnąć, żeby ją dostać. W premii musi być cel, za realizację którego dostajesz premię, czyli np. masz 100 tys. zł celu do realizacji. Jeżeli go zrobisz, to dostajesz określoną premię, np. 10 tys. zł. Ale jeśli zrobisz celu mniej, to dostajesz proporcjonalnie premii mniej albo wcale. A jeśli zrobisz więcej niż 100 tys. zł, to prawdopodobnie dostaniesz więcej. 

Jeszcze jest pojęcie karty celu. Tam bardzo często jest nie tylko właśnie ten wynik finansowy, ale mogą być też różne inne rzeczy, np. poprowadzenie jakiegoś projektu, zadbanie o jakieś KPI jakościowe, które mogą być mnożnikiem takiej premii. 

Jak określić podstawę wynagrodzenia handlowców?

Trzeba rozdzielić obowiązki handlowca. Dany pracownik powinien mieć płacone za te czynności, które wykonuje w ramach podstawy i też ma system premiowy, który z założenia obejmuje coś, co wykracza poza ramy podstawy. Adresowanie wszystkiego do systemu premierowego jest błędem. 

Musisz zastanowić się, do jakich zachowań czy działań ma ten system mobilizować handlowców, czyli co oni mają robić w efekcie tego systemu, jak pracować, jak działać, jakie efekty ma przynieść ich praca.

Drugie bardzo ważne pytanie, istotne z perspektywy rynku, to ile pracownik ma zarabiać? I dopiero potem próbuj tę kwotę rozbić na wynagrodzenia stałe i zmienne. 

Ten element związany z podstawą i z tym podstawowym zakresem obowiązków to jest coś, co powinno wpływać na konto takiego pracownika co miesiąc. Natomiast premia ma być czymś, co jest powyżej. Budując cały system wynagrodzenia, warto sobie odpowiedzieć na pytanie, ile ma być w całości. Zdefiniuj sobie tak naprawdę za jakie aktywności chcesz premiować i w jakich odcinkach czasu chcesz premiować.

Firmy, które mają dobrze uporządkowany system wynagrodzeń mają tzw. drabinkę stanowisk. Na przykładzie handlu to wygląda tak, że dzielimy handlowców na młodszego handlowca, handlowca, starszego handlowca i ustalamy, że na stanowisku młodszego handlowca zarabia się minimum. I teraz żeby awansować na wyższy poziom musisz spełnić odpowiednie kryteria. Dajesz ludziom pewną ścieżkę awansu.

Co to jest mix płacowy?

Mix płacowy to jest proporcja pomiędzy częścią stałą a zmienną wynagrodzenia. Od czego zależy ta proporcja?

1. Pierwsze od roli handlowca. Czy handlowiec skupia się tylko na pozyskiwaniu nowych klientów, czy pracuje na obecnych klientach, czy może robi jedno i drugie? Dlaczego to ma znaczenie? Jeżeli mamy handlowca, który jest hunterem i pozyskuje cały czas nowych klientów i w zasadzie tylko tym się zajmuje, to jego część zmienna będzie dużo wyższa, żeby cały czas go mobilizować do poszukiwania nowych klientów.

2. Drugi element, na który trzeba zwrócić uwagę to – jaki jest model sprzedaży. Czy masz sprzedaże krótkie, transakcyjne i w każdym miesiącu się domyka dużo transakcji? A może masz cykle są bardzo długie, trwają pół roku, rok?

Jeżeli masz krótkie cykle sprzedaży, dużo transakcji jesteś w stanie zamykać, to jest większe prawdopodobieństwo, że część zmienna będzie wysoka. Natomiast jeżeli masz bardzo długie cykle sprzedaży. to nie możesz zrobić komuś takiego prezentu, bo ma wysoką podstawę. 

3. Trzeci element to kultura organizacyjna firmy, kultura pracy. Są firmy, które chcą, żeby ich pracownicy nie skupiali się tylko na osiąganiu własnych celów, ale umieli pracować jako zespół, mile osiągać, wychodzić ponad siebie. To jest takie przechodzenie z kultury, od myślenia o „ja” do kultury myślenia o zespole.

Jeżeli bardzo ci zależy, żeby zespół mocno współpracował, to musisz również przemyśleć, w jaki sposób go rozliczasz. Jeżeli będziesz oczekiwać od zespołu handlowego bliskiej współpracy, a jednocześnie wszystkim wyznaczysz takie cele, które powodują, że się skupią tylko na sobie, wtedy to będzie sprzeczne.

Jak płacić rynkowo?

Zarządzający zespołami sprzedaży korzystają z raportów wynagrodzeń, które pojawiają się w pierwszym kwartale. Jeden z błędów, który się często pojawia jest to, że szefowie biorą przypadkowe raporty rynkowe. Znajdą takie raporty za darmo i na tej podstawie robią sobie odniesienie do swojej firmy. 

To nie jest dobre podejście, bo ryzykujesz wtedy, że nie porównujesz jabłka do jabłek, tylko firmy, z którymi nie powinieneś się porównywać. Jeżeli chcesz to zrobić naprawdę dobrze warto sięgnąć po raporty płacowe. Jest w Polsce kilka firm polskich i zagranicznych, które robią to dobrze. I takie raporty płacowe nie są jakoś bardzo drogie. Większość firm B2B będzie na nie stać. Te raporty płacowe mają instrukcje, w jaki sposób dopasować stanowiska z raportu płacowego do firmy.

Premie i prowizja – co lepsze?

Jedno i drugie ma troszeczkę inny cel. Prowizja bardziej sprawdza się w modelu sprzedaży transakcyjnej. Takiej prostej sprzedaży produktów raczej o dużym wolumenie i niskiej cenie. Kiedy handlowiec jest w stanie samodzielnie sprzedawać. To są zazwyczaj produkty o krótkich cyklach sprzedaży, czyli coś, co mogą sprzedać w tydzień, maksymalnie w miesiąc. Wtedy prowizja jest często dobrym mechanizmem. Motywuje do pracy indywidualnej i motywuje do pracy tu i teraz, do myślenia krótkoterminowego.

Jeżeli oczekujesz od zespołu realizację celów długoterminowych, to prowizja będzie stała w kontrze do tego, więc lepszym rozwiązaniem będzie premia. I jeżeli masz długie cykle sprzedaży to czasami jest też tak, że musisz rozliczyć jakieś działania w krótszym terminie i wtedy premia jest lepszym rozwiązaniem.

Reasumując prowizja jest raczej do sprzedaży transakcyjnych, gdzie sprzedaje jedna osoba. Premia jest raczej do sprzedaży długoterminowej, gdzie są dłuższe cykle sprzedaży, bardziej złożone i częściej zespołowe. Oczywiście to jest pewne uproszczenie. 

Jest jeszcze pewnie element związany z ceną i systemem rabatowym, tzn. jeżeli rzeczywiście pracownik ma większe kompetencje, jeżeli chodzi o zarządzanie ceną, to też premia bardzo dobrze się sprawdza właśnie w takim przypadku.

Jak często płacić handlowcom?

Jeśli chodzi o elementy związane z premią czy prowizją – świetnie, jeżeli są miesięczne czy kwartalne, ale też np. bardzo dobrze działa premia roczna, która utrzymuje pracownika w firmie na dłużej. Warto płacić tak często, jak to ma sens z perspektywy procesu sprzedaży, tzn. jeżeli masz procesy sprzedaży bardzo długie, to nie da się postawić komuś celów miesięcznych, bo on ich po prostu nie zrealizuje.

Najczęściej częstotliwość wypłaty jest powiązana z okresem, w jakim da się zrealizować dany cel. Trzeba popatrzeć na to, ile czasu potrzeba handlowcom, żeby zrealizowali cele i na taki okres postawić rozliczanie. Najlepiej płacić możliwie często, ale na tyle, ile jest to powiązane z naszym procesem sprzedaży.

Tam, gdzie to ma sens, warto mieszać dwie częstotliwości, tzn. częstotliwość krótszą i dłuższą. Bardzo fajnie się sprawdza w wielu firmach takie rozwiązanie, gdzie handlowiec może zrealizować cele i np. co miesiąc dostać jakąś premie, a potem po kwartale przychodzi wyrównanie albo możliwe zgarnięcie górki za realizację celów kwartalnych.

System wynagrodzenia ma być prosty

System wynagrodzenia powinien być prosty. Aby tak było musisz mieć jasno zdefiniowane procesy i płacić za konkretne aktywności. System wynagrodzeń ma być właśnie odbiciem procesów, które są w organizacji, bo w ramach tych procesów są pewne kluczowe czynności, które mają największy wpływ na wynik.

Poproś handlowca, żeby w pół minuty do minuty ci opowiedział, jak działa ten system wynagrodzenia. Jeżeli handlowiec jest w stanie to zrobić, to znaczy, że twój system ma szansę być prosty.

Za co płacić handlowcom?

Oprócz płacenia za aktywności, możesz rozliczać zespół handlowy możliwie blisko wyniku końcowego, czyli zysku. Jeżeli handlowiec odpowiada za ceny sprzedaży i ma wpływ na rentowność, powinien być z niej rozliczany. Jedyna sytuacja, kiedy handlowcy w żadnej mierze nie są rozliczani z rentowności, jest takie, kiedy mają zero wpływu na cenę sprzedaży, bo cena jest sztywna i nie ma na to żadnego wpływu. 

Można wtedy go rozliczać z wolumenu, czyli z ilości sprzedanej, czasami mierzonej obrotem. Można też rozliczyć z poziomu realizowanych cen sprzedaży, np. z poziomu upustu, który udzielili ze średniej ceny sprzedaży, czasami nawet z mixu produktowego. Więc zawsze jest przynajmniej kilka sposobów na to, żeby w jakiejś formie odzwierciedlić tę rentowność sprzedaży w celach.

System wynagrodzenia ma być kompatybilny z celami firmy

Zawsze warto, żeby handlowcy grali z firmą do jednej bramki. System wynagrodzeń powinien być kompatybilny ze strategicznymi celami danej organizacji. Jeżeli firmie zależy na tym, żeby podpisać np. długoterminowe umowy ze swoimi klientami, automatycznie możesz to zaadresować w systemie wynagrodzeń, że właśnie ten parametr jakościowy chcesz premiować zdecydowanie bardziej. 

A rolą szefa powinno być pokazanie krok po kroku, co handlowiec ma zrobić, żeby ten cel osiągnąć, tzn. jeżeli ma wzrosnąć o 10-15%, to pokaż w jaki sposób, w którym miejscach sprzedaży są obszary do poprawy. Rolą szefa jest być właśnie takim przewodnikiem i mu pokazać dokładnie jak to zrobi.

Krzywa premiowa

Krzywe premiowe to systemy, gdzie można przekroczyć tak zwaną stówkę. Z jednej strony to jest interes handlowca, żeby zarobić jak najwięcej, a z drugiej strony to jednak kwestia rentowności systemu dla organizacji, która go tworzy. I teraz pytanie, jak ten dylemat rozwiązać? 

Są dwa aspekty tego. Po pierwsze, jak płacisz za to, że ktoś nie osiągnie stówki i co robisz, jak ktoś przekroczy stówkę. Jeżeli ktoś nie osiągnie stówki, to czy też coś powinieneś płacić?

Nie jesteśmy zwolennikami takich systemów, gdzie 100% to jest minimum do wypłaty, bo wtedy mówimy komuś kto osiągnął 99% planu, że nie zrobił nic. A sprzedaż to nie jest sport olimpijski, gdzie jest podium i tylko jeden jest najlepszy. Lepiej płacić od pewnego poziomu wykonania i zawsze jest pytanie od jakiego. Są takie dwie wytyczne, którymi warto się kierować. Jeżeli mamy system premiowy dla kanału partnerskiego czy dla ludzi, którzy sprzedają przez partnerów to próg wejścia jest dosyć wysoki typu 90-95%. Wynika to z tego, że jak handlowiec nawet nic nie zrobi sam, to jest duża szansa, że partnerzy i tak coś zrobią, bo oni żyją z tego biznesu. I trochę rolą handlowca opiekującego się partnerami jest zrobić tą górkę.

Natomiast jeżeli jest handlowiec, który sprzedaje bezpośrednio, to jeżeli on nie zrobi nic to się nic nie wydarzy albo bardzo mało. Ten margines błędu po stronie handlowca sprzedającego bezpośrednio jest dużo większy. Dlatego jeżeli handlowcy sprzedają bezpośrednio mają dużo niższy próg, często nie 60-70%.

Taka złota zasada jest taka, że im większe prawdopodobieństwo przewidzenia wyniku, tym wyższy próg minimum można postawić. Im trudniej przewidzieć wynik, bo jest bardzo zmienny i zależy od paru parametrów. Tylko tam też warto rozważyć chociażby opłacenie za kluczowe aktywności, jeżeli organizacja jest dojrzała, a proces właściwie zdefiniowany, bo jest ten element płacenia za przekraczanie planów.

Generalnie też badania potwierdziły, że ograniczenia w zakresie wypłaty premii działają demobilizująco dla handlowców. Czyli jeżeli jest ograniczenie maksimum, to ono komunikuje handlowcom, że dalej nie opłaca się sprzedawać. Ograniczeń nie powinniśmy wprowadzać, chyba że mamy ku temu dobry powód.

Jest kilka wyjątków, kiedy warto wprowadzić ograniczenia. Jeden z najczęstszych jest taki, że sprzedajesz do partnerów, którzy w grudniu załadują tak magazyn, że potem do końca drugiego kwartał jeszcze wyprzedawać zapasy i nie kupią nic nowego.

To są takie sytuacje, ale to są raczej wyjątek niż reguła. Raczej nie rekomendujemy wprowadzania maksimum.

Kiedy i jak zmieniać systemy wynagrodzeń?

Trzeba go zmieniać wtedy, kiedy nie działa. Natomiast pytanie, kiedy nie działa? Wtedy, kiedy ludzie z niego nie zarabiają. Warto się przyjrzeć systemowi wynagrodzeń wtedy, kiedy te poziomy realizacji są niskie. 

Drugi powód, kiedy system jest nie rozumiany przez ludzi albo uważają go za jawnie niesprawiedliwy. I to wychodzi z rozmów z zespołami handlowymi, że czują, że system ich oszukuje i przez to ich nie motywuje. Bo jeżeli oni uważają go nie za niezrozumiały albo niesprawiedliwy, to jest prawdopodobne, że system nie działa. 

I jest też trzeci często trudny moment, kiedy trzeba system zmienić, kiedy on jest za drogi. 

Zdecydowanie patrzenie na dziury w systemie jest ważne. Na koniec trzeba odpowiedzieć na takie jedno ważne pytanie czy system na pewno jest źródłem problemów? Bardzo często obserwujemy sytuacje, że szefowie sprzedaży chcą zmienić system wynagrodzenia, bo obserwują, że mają poczucie, że tam jest problem.

Podsumowując

Z jednej strony mamy podstawę, z drugiej strony mamy prowizje, z trzeciej strony mamy premie. Prowizja jest świetna tam, gdzie proces sprzedaży jest krótki, gdzie ta sprzedaż jest zdecydowanie bardziej transakcyjna. Jeżeli chodzi o karty celów, czyli szeroko rozumiane premie, to lepiej je stosować tam, gdzie proces sprzedaży jest dłuższy i zdecydowanie bardziej skomplikowany. Istotne jest to, żebyśmy sobie określili, jak często płacimy i za co. Warto, żeby system wynagrodzeń realizował cele strategiczne firmy i był kompatybilny z kluczowymi procesami. System musi być prosty i wdrażany. 

Tutaj absolutnie kluczowa jest rola menadżerów. Zanim zabierzesz się do jakiejkolwiek zmiany systemu wynagrodzeń, to najpierw sprawdź, czy ludzie go rozumieją i czy w ogóle potrafią z niego skorzystać. 

Kiedy go zmieniać? Wtedy, kiedy nie działa, czyli cele biznesowe, które ma wspierać, nie są realizowane, albo kiedy kosztuje za drogo, albo kiedy ludzie go nie rozumieją lub czują się w tym systemie oszukiwani. 

System wynagrodzenia to jest taki mechanizm, który trzeba włożyć sporo pracy, żeby na koniec dnia był prosty.

Wyniosłeś przydatne informacje z odcinka?

Dziękujemy!

Zainteresował Cię ten temat?

Porozmawiaj z nami. Zapraszamy na bezpłatną konsultację. Zupełnie niezobowiązującą rozmowę. 

Zapisz sięA my skontaktujemy się z Tobą. Podczas konsultacji odpowiemy na Twoje pytania i wątpliwości.

Do usłyszenia!

Podcast dostępny jest na:

Podcast dla właścicieli, dyrektorów i managerów. Jeśli zarządzasz firmą, sprzedażą lub marketingiem B2B, to jest wielce prawdopodobne, że w tym podcaście znajdziesz dla siebie coś, co pomoże Ci zamienić Twoje cele na wyniki.

Bądź na bieżąco!

Zapisz się na newsletter i nie przegap żadnego odcinka podcastu.

Mogą Cię zainteresować:

Account management

Account Management Szkolenie dla firm B2B Handlowcy angażują się w interakcje z klientami, nie mając jasno określonych strategii czy celów? Brakuje im

Słuchaj
Żądny wiedzy? Zapisz się na nasz newsletter.