Ekspansja zagraniczna to przede wszystkim ludzie

W tym odcinku 321 GROW Talks Paweł Ciszak i Ola Oksztul odsłaniają to, o czym rzadko mówi się w kontekście ekspansji międzynarodowej: że sukces rynkowy nie zależy od „magicznej strategii”, tylko od ludzi — ich kompetencji, relacji, decyzyjności i umiejętności pracy w rutynach.

Wbrew obiegowym opiniom ekspansja nie zaczyna się od Excela, trendów branżowych czy tabel z potencjałem rynku. Zaczyna się od odpowiedzi na pytanie: czy mamy ludzi, którzy potrafią ten rynek dowieźć?

To rozmowa, która pokazuje, dlaczego wejście na nowy rynek potrafi obnażyć realne problemy organizacji: brak decyzyjności, słaby przepływ informacji, przeciążony marketing, niespójność procesów oraz zbyt duże uzależnienie od pojedynczych osób.

Dlaczego nie każde „wejdźmy na nowy rynek” ma sens

Wejście na rynek zagraniczny może być wynikiem dwóch scenariuszy:

1. Rynek zgłasza się sam (np. klient z targów).

2. To firma potrzebuje nowego rynku i aktywnie wychodzi za granicę.

W obu przypadkach pierwszym krokiem nie jest analiza finansowa, wybór formy prawnej czy research agencji marketingowych. Kluczowe pytanie brzmi:

„Dlaczego chcemy wejść właśnie tam?”

Bez tej odpowiedzi zespół będzie podejmował decyzje w oparciu o domysły, a każda trudność na nowym rynku zamieni się w wymówkę.

Ola podkreśla w rozmowie, że dwie osoby mogą zobaczyć ten sam rynek, te same dane, te same szanse — a dojść do zupełnie różnych wniosków. Anegdota o obuwniczej firmie i dwóch depeszach („wszyscy są boso – nie ma rynku” vs. „wszyscy są boso – rynek idealny”) dokładnie to pokazuje.

Interpretacja danych zależy od ludzi. A ludzie bywają największą zmienną w każdym procesie ekspansyjnym.

Rola zarządu: decyzyjność, nie tylko aprobata

Najbardziej niedoceniony element ekspansji to… czas zarządu.

Nie chodzi o to, aby od czasu do czasu „klepnąć decyzję”. Chodzi o to, aby:

• reagować na bieżąco,

• utrzymywać stałe rytmy spotkań,

• podejmować decyzje w tempie projektu,

• usuwać blokery, zanim staną się problemem.

W wielu firmach BDM biega po kalendarzach, prosząc o decyzję w sprawie formy prawnej, budżetu, certyfikacji czy partnera — a projekt umiera, bo nikt nie ma czasu podjąć decyzji.

Dlatego weekly „High Five z zarządem”, które wprowadziła Ola, uruchomiło cały projekt — dało rytm, tempo, poczucie bezpieczeństwa i jasną ścieżkę do podejmowania decyzji.

Bez tego każdy projekt ekspansyjny zamienia się w walkę o uwagę — a nie w realizację strategicznego celu.

Marketing musi wejść w ekspansję dużo wcześniej

Jednym z najczęstszych błędów jest włączenie marketingu dopiero wtedy, gdy decyzja o wejściu na rynek jest już podjęta. A wtedy zaczyna się dramat:

• brak zasobów,

• brak czasu,

• brak danych,

• brak strategii komunikacji,

• brak możliwości przygotowania kampanii, landing page’ów czy lokalnych treści.

Marketing w ekspansji musi wejść w fazie przygotowania, nie w fazie „kiedy już wchodzimy”. Dlaczego?

Bo marketing:

• zna rynek i potrafi odczytać jego kod kulturowy,

• może ocenić trendy i zachowania odbiorców,

• wie, jak pozycjonować produkt,

• jest w stanie wskazać lokalne kanały i partnerów,

• ma wszystkie dane do oceny realnych kosztów wejścia.

Włączenie marketingu na końcu to proszenie się o chaos, przeciążenie i działania wykonywane „po godzinach”.

Kwadrat ekspansji: zarząd – marketing – sprzedaż – produkt

Ola proponuje prosty model, który świetnie oddaje strukturę odpowiedzialności w ekspansji: kwadrat ekspansji, w którym każdy bok jest równie ważny.

1. Zarząd – decyduje, nadaje rangę i tempo.

2. Marketing – bada rynek, buduje komunikację, tworzy popyt.

3. Sprzedaż / BDM – prowadzi proces wejścia, buduje relacje, łączy fakty.

4. Produkt / R&D – analizuje wymagania rynku i dopasowuje ofertę.

Jeśli którykolwiek z tych czterech elementów kuleje — ekspansja będzie kosztowna, chaotyczna i mało efektywna.

Onboarding partnerów i zespołów: fundament każdej ekspansji

Jednym z największych „golden nuggets” tego odcinka jest podejście Oli do onboardingu partnerów zagranicznych.

Najczęstszy błąd?

BDM jedzie za granicę, robi prezentację i wraca — a partner tak naprawdę nic nie czuje.

Ola tłumaczy, że kluczowe jest:

• zaproszenie partnerów do Polski,

• pokazanie procesu od A do Z,

• zbudowanie relacji z działami – nie tylko z BDM-em,

• pokazanie kultury, jakości i historii firmy,

• zbudowanie „katedry”, a nie tylko „murku”.

Partner, który „poczuje firmę”, pracuje inaczej. Jest bardziej lojalny. Lepiej sprzedaje. Lepiej reprezentuje markę.

BDM: ambasador, nie forward manager

Największa zmora ekspansji?

BDM, który cały dzień przerzuca maile między działami, zamiast rozwijać rynek.

To zabija energię i motywację, a firma budzi się z przekonaniem, że „BDM nie dowozi”.

Paweł i Ola tłumaczą, że prawdziwa rola BDM-a to:

• budowanie relacji,

• otwieranie drzwi,

• prowadzenie partnerów,

• obserwacja rynku,

• spinanie organizacji w jednym kierunku.

BDM nie może być jedyną osobą, która „wie wszystko” i „robi wszystko”.

Powinien być w kopii — ale nie powinien odpowiadać za wszystkie tematy merytoryczne.

Jak wybrać dobrego partnera zagranicznego

W drugiej części rozmowy Ola podaje praktyczny framework wyboru partnera, który nie przypomina stereotypowego „sprawdzimy, co robią i czy się nadają”.

Partner w ekspansji to nie pośrednik — to współtwórca rynku.

Dlatego powinien mieć:

• branżę i know-how (żeby ślepy nie prowadził kulawego),

• reputację, która nie zaszkodzi naszej marce,

• skalę dopasowaną do nas (ani za dużą, ani za małą),

• realne zasoby i kompetencje,

• otwartość na zmianę,

• zespół, który potrafi sprzedawać,

• sieć kontaktów, którą można od razu wykorzystać,

• wartości, które są zgodne z naszymi.

Jeśli tego nie ma — żadna umowa nie pomoże.

Ekspansja jako test kultury organizacyjnej

Najbardziej dobitna myśl końcowa Oli?

Ekspansja obnaża wszystko.

Jeżeli firma ma problem z komunikacją, procesami, decyzyjnością, ego działów, brakiem priorytetów — to na nowym rynku będzie to jeszcze bardziej widoczne.

Dlatego ekspansja nie jest tylko projektem sprzedażowym czy marketingowym.

Ekspansja jest testem:

• kultury organizacyjnej,

• umiejętności współpracy,

• dojrzałości procesowej,

• prawdziwych partnerstw wewnętrznych.

A partnerstwa — te wewnętrzne i te zewnętrzne — decydują o wszystkim.

Podsumowanie: ekspansja to relacje, procesy i decyzje

Ten odcinek jest przewodnikiem po ekspansji zagranicznej, który odczarowuje mit, że „wystarczy dobry produkt”.

Pokazuje, że droga do nowego rynku to odpowiednio połączeni ludzie: decyzyjny zarząd, świadomy marketing, dojrzała sprzedaż, mądry produkt i dobrze dobrani partnerzy zagraniczni.

Bez tego ekspansja staje się:

• zbiorem pożarów,

• źródłem frustracji,

• projektem „po godzinach”,

• ryzykiem finansowym.

Z tym — staje się jednym z najważniejszych kroków w rozwoju firmy.