Dlaczego etap „po kampanii” jest kluczowy dla skuteczności działań marketingowych

Większość firm skupia się na planowaniu kampanii i ich realizacji, a niemal całkowicie pomija trzeci, najbardziej wartościowy etap: analizę po kampanii.

Paweł Ciszak i Marek Romik pokazują w rozmowie, że to właśnie ten moment decyduje, czy organizacja będzie rozwijać swoje działania marketingowe, czy powtarzać te same błędy.

Podsumowanie kampanii to nie przegląd leadów, ale proces, który pozwala zrozumieć, co faktycznie zadziałało, co wymaga poprawy i jakie elementy można skalować. Bez tego kampania jest tylko jednorazowym wydarzeniem, a nie częścią powtarzalnego systemu sprzedażowo-marketingowego.

Współpraca marketingu i sprzedaży: koniec z przerzucaniem odpowiedzialności

Jednym z najważniejszych wniosków płynących z dyskusji jest to, że marketing i sprzedaż muszą wspólnie podsumowywać kampanie.

Jeżeli każdy dział patrzy tylko ze swojej perspektywy, naturalnie pojawia się zjawisko „gorącego kartofla”:

– „my wygenerowaliśmy leady”,

– „wy ich nie sprzedaliście”,

– „leady były słabe”,

– „sprzedaż nie oddzwoniła”.

Wytykanie błędów znika w momencie, w którym firma pracuje na wspólnych definicjach: leadów, kwalifikacji, obiekcji czy etapów procesu sprzedaży. Dopiero wtedy dyskusja opiera się na faktach, a nie opiniach.

Ta wspólna praca nad wnioskami jest fundamentem tzw. organizacji uczącej się — firmy, która nie bazuje na intuicji, ale na danych i doświadczeniach.

Analiza Win–Loss: jak rozumieć prawdziwe powody wygranych i przegranych

Jednym z kluczowych narzędzi omówionych w podcaście jest analiza Win–Loss. To metoda, która pozwala odkryć:

• dlaczego Klient wybrał właśnie Twoją firmę,

• dlaczego wybrał konkurencję,

• dlaczego nie podjął decyzji w ogóle.

Co ważne — jak podkreślają Paweł i Marek — analiza nie powinna być prowadzona przez handlowca, który prowadził dany proces. Sprzedawca naturalnie broni swojego działania, interpretuje dane przez pryzmat własnej pracy i często nie dociera do prawdziwych obiekcji Klienta.

Osoba z zewnątrz, albo ktoś nieuwikłany w proces, jest w stanie odkryć to, czego handlowiec nie usłyszy — często dlatego, że Klient po prostu bałby się powiedzieć prawdę osobie z firmy.

To właśnie w takich rozmowach pojawiają się „artefakty”: drobne spostrzeżenia, które później potrafią radykalnie poprawić ofertę, komunikację czy slajdy.

CRM jako centrum wiedzy: koniec z notatkami na karteczkach

Kolejnym kluczowym wątkiem jest centralizacja wiedzy o kampaniach w CRM.

To tam powinny trafiać:

• powody wygranych i przegranych,

• cytaty z rozmów z Klientami,

• obiekcje,

• artefakty kampanii,

• notatki z analizy Win–Loss,

• pomysły i inspiracje do kolejnych działań.

W wielu firmach ta wiedza ginie na białych karteczkach, w folderach, dokumentach, do których nikt nie wraca.

Marek podkreśla zasadę, która przewija się przez cały odcinek:

„Jeśli coś nie jest zapisane, to nie istnieje.”

Dobry CRM pozwala nie tylko przechowywać informacje, ale także je wyszukiwać i filtrować, dzięki czemu marketing może zobaczyć np. wszystkie powody wygranych transakcji z ostatniego kwartału dla konkretnego segmentu.

Benchmarki kampanii: jak porównywać skuteczność w czasie

Dane z kampanii mają sens dopiero wtedy, gdy potrafimy je porównywać.

Dlatego Marek rekomenduje tworzenie benchmarków kampanii, podzielonych na:

• segmenty,

• kanały,

• buyer persony.

Dzięki temu firma może zobaczyć, co działało w poprzednich kampaniach i czy zmiany wprowadzone po analizie przyniosły efekt. To jedyny sposób, by unikać powtarzania błędów i stopniowo zwiększać efektywność działań.

W odcinku pojawia się też metafora:

„Kto nie porównuje swoich kampanii, ten dowiaduje się o zmianach rynkowych jako ostatni.”

Szuflada inspiracji i IC-score: jak wybierać najlepsze pomysły

Wiele świetnych pomysłów ginie, bo nie ma systemu ich zbierania i priorytetyzowania. Paweł i Marek opisują prosty model:

• firma zbiera pomysły z całej organizacji (marketing, sprzedaż, produkcja itd.),

• pomysły są tagowane według segmentu, persony i typu komunikatu,

• a następnie oceniane metodą IC-score (Impact × Confidence ÷ Effort).

Dzięki temu powstaje przejrzysta lista pomysłów, które mają największy potencjał przy najmniejszym nakładzie pracy. Co ważne — pomysł staje się projektem dopiero wtedy, gdy ma:

właściciela, priorytet i deadline.

Ocena kampanii po 30–60–90 dniach: jak mierzyć prawdziwy efekt działań

W odcinku pojawia się też bardzo praktyczna rutyna, którą rzadko stosują nawet duże firmy:

przeglądy kampanii po 30, 60 i 90 dniach.

Dlaczego to tak ważne?

• niektóre kampanie mają długi ogon skuteczności,

• leady „dojrzewają”,

• Klienci wracają po czasie,

• efekty są widoczne dopiero po kilku tygodniach.

Jeśli firma oceni kampanię w dniu jej zakończenia, często zabija coś, co działa, bo wyniki jeszcze nie zdążyły się ujawnić.

To tu wraca zasada Kill / Fix / Scale — ale stosowana dopiero wtedy, gdy dane są pełne.

Kampania jako proces, a nie jednorazowe wydarzenie

Ostateczny wniosek rozmowy jest prosty, ale niezwykle ważny:

kampania to element procesu, nie osobny projekt.

Jeśli traktujesz kampanię jako jednorazowe wydarzenie, to:

• nie gromadzisz wiedzy,

• nie porównujesz działań,

• nie wyciągasz wniosków,

• nie skalujesz tego, co działa,

• nie eliminujesz tego, co nie działa.

Jeśli traktujesz ją jako element procesu — rośniesz z każdą kolejną iteracją.

To różnica między chaosem a efektywnością.

Podsumowanie: jak prowadzić kampanie, które uczą organizację

Odcinek pokazuje, że skuteczna kampania nie kończy się na ostatnim leadzie.

Kończy się dopiero wtedy, gdy:

• wnioski są zapisane,

• dane trafiły do CRM,

• marketing i sprzedaż omówiły wspólne lekcje,

• powstały benchmarki,

• najlepsze pomysły zostały wybrane i opisane,

• procesy i dokumenty zostały zaktualizowane,

• a zespół zyskał nowe kompetencje.

To podejście odróżnia organizacje przewidywalne od tych przypadkowych.