013 Jak skutecznie rozwijać sprzedaż do obecnych klientów

W trzynastym odcinku 321 GROW Talks opowiadamy o tym, jak skutecznie rozwijać sprzedaż do obecnych klientów. Do tych klientów, których pozyskuje się korzystając z procesu account management. Poruszamy takie kwestie jak: dlaczego ten proces jest ważny, na czym polega i z jakich elementów się składa. Dowiesz się, od czego zacząć wdrożenie procesu account management i jakie są niezbędne elementy do osiągnięcia pozytywnych rezultatów. W tym odcinku znajdziesz wskazówki, czego potrzebujesz, aby ten proces dawał efekty.

Odcinek prowadzi

Poruszone tematy

00:00 3... 2... 1... GROW Talks.
00:33 Wprowadzenie do tematu.
01:04 Czym jest account management i dlaczego jest ważny.
02:52 Po co robić account management.
04:09 Od czego zacząć i których klientów warto rozwijać.
07:26 Co sprzedawać obecnym klientom.
09:28 Komu sprzedawać.
12:41 Jak wdrożyć proces account management w życie.
18:12 Kto powinien zajmować się procesem account management.
20:05 Różnica między procesem account management a key account management.
21:27 Podsumowanie.

Posłuchaj

Odcinek dostępny jest na:

Wyniosłeś przydatne informacje z odcinka?

Dziękujemy!

Bezpłatna konsultacja

Zainteresował Cię ten temat? Zapraszamy na bezpłatną konsultację.

Podczas konsultacji odpowiemy na Twoje pytania i wątpliwości.

Do usłyszenia!

Transkrypcja odcinka

Na początek zdefiniujmy czym w ogóle jest management i dlaczego jest ważny.

Czym jest account management i dlaczego jest ważny

Management to taki proces, który po polsku moglibyśmy określić mianem proces rozwoju sprzedaży do klienta. Tutaj pojawia się pierwsze słowo klucz „klienta”. W przypadku account managementu mówimy o sytuacji, kiedy jakaś firma została już naszym klientem. Mamy jakąś jasną definicję tego, kiedy ktoś naszym klientem jest. I wtedy dopiero ten proces account managementu się zaczyna.

Można powiedzieć, że on kończy się wtedy, kiedy kończy się pierwszy skuteczny proces sprzedaży do danego klienta. Co ważne, account management to również jest proces. Wiele firm, z którymi mieliśmy do czynienia zdaje się o tym zapominać. Wiele firm wychodzi z takiego założenia, które bardzo dobrze obrazuje wypowiedź jednego z menedżerów sprzedaży, z którym kiedyś miałem okazję rozmawiać. On powiedział coś takiego: „Problem mamy z pozyskiwaniem klientów. Jak już klienta mamy, to sobie dalej poradzimy”. Z tego wychodzi takie założenie, że rozwój sprzedaży do klientów jakoś pójdzie. Handlowcy jakoś sobie z tym poradzą. Wystarczy im w tym wszystkim nie przeszkadzać.

Niestety w tym kryje się pewna pułapka. Taka pułapka zaniechania, która pokazuje, że jeżeli to wszystko zostawimy samemu sobie, to bardzo często będzie działać średnio. Często będzie działać średnio z trzech powodów.

Po pierwsze właśnie brak procesu. Wtedy każdy będzie to robił po swojemu i najczęściej to skończy tym, że handlowiec raz na jakiś czas zadzwoni do klienta albo podjedzie i zapyta co słychać.
Po drugie, problemem często jest też brak segmentacji klientów, tzn. wszystkich klientów będziemy traktować tak samo. Niezależnie od ich potencjału sprzedażowego. Tymczasem jest to bardzo istotna rzecz, o czym wam powiem za moment.
I po trzecie zła organizacja pracy, a więc te same osoby często obsługują klientów obecnych i nowych, robiąc to w dosyć podobny sposób i na koniec często na coś brakuje czasu.

Po co robić account management

Tutaj statystyki sprzedaży będą przychodzą z pomocą. Sprzedaż do obecnych klientów jest dwa razy prostsza niż sprzedaż do nowych klientów. Zapewne to słyszeliście.

Jest na to prosty sposób, aby to sprawdzić. Popatrzcie na swój system CRM i postarajcie się zrobić z niego zrzut wszystkich zamkniętych sprzedaży z ostatniego roku. Spróbujcie z tych szans sprzedaży wydzielić klientów już obecnych od tych klientów zupełnie nowych. I popatrzcie na to, jaka będzie skuteczność zamknięcia sprzedaży mierzona wskaźnikiem win-rate.

Bardzo często okaże się, że ta skuteczność do nowych klientów to będzie 10-30%. Tymczasem obecnych klientów to potrafić 60, 70, 80, a nawet 90%. To oznacza, że 1/8 lub 1/9 szans sprzedaży wchodzi. To oznacza tyle, że ponieważ tych klientów dobrze znamy, oni nam już ufają, mamy tam zbudowane relacje, too prostu sprzedaż do obecnych klientów jest łatwiejsza. I każda godzina czasu włożona w to, żeby klientów obecnych rozwijać z dużym prawdopodobieństwem da nam dwukrotnie wyższą skuteczność niż ten sam czas poświęcony na rozwój nowych klientów. Sporo, prawda?

Od czego zacząć i których klientów warto rozwijać

Odpowiedź na to pytanie wcale nie jest oczywista, bo tak intuicyjnie może się wydawać, że skoro już jakąś firmę pozyskaliśmy, to pewnie warto rozwijać z nią sprzedaż. I to jest tylko pół prawdy, bo druga połowa prawdy jest taka, że nie każdy klient ma taki sam potencjał rozwoju. Dla nas to oznacza, że jeżeli z jednym i z drugim klientem spędzimy dzień pracy nad rozwojem sprzedaży, to u jednego efektem tego może być 10 tysięcy złotych, a u innego 50 tysięcy złotych. I odpowiedź na pytanie, ile pieniędzy możemy z jednego klienta mieć, daje właśnie potencjał klienta.

Potencjał klienta to jest taka maksymalna kwota pieniędzy, jaką dany klient może wydać na zakup produktów, usług lub rozwiązań w danej kategorii. Naszym zadaniem jest zrozumieć, ile ten klient może od nas maksymalnie kupić. Takim wskaźnikiem, który bardzo łatwo pomierzyć się w branżach, które sprzedają produkty lub powtarzalne usługi jest właśnie wskaźnik, który nazywamy share of wallet. Wskaźnik ten zawiera w sobie dwie zmienne. Po pierwsze, informację o tym, ile nasz klient maksymalnie od nas kupuje. Po drugie, ile my mu sprzedajemy.

Wyobraźmy sobie, że jesteśmy firmą, która np. sprzedaje zboże i sprzedajemy do firmy 10 tysięcy ton zboża rocznie. Tymczasem ta firma kupuje na rynku 50 000 ton zboża rocznie, co oznacza, że my tylko i wyłącznie 20% do niej sprzedajemy. A to oznacza, że pozostałe 80% sprzedają inne firmy. Więc ten share of wallet naszej firmy czy udział w portfelu zakupowym klienta to 20%, ale potencjał klienta to 50 tysięcy, więc mamy nadal 80% do tego, żeby rosnąć.

Oczywiście nie w każdej firmie da się tak samo mocno wzrosnąć, ale i sama informacja o tym, że taki potencjał jest to już jest bardzo istotny element, bo on odróżnia klientów, u których możemy urosnąć od tych, u których trochę trudniej to zrobić.

Pracując z naszymi klientami bardzo często przeprowadzamy takie ćwiczenia, aby ten potencjał poszczególnych klientów ocenić. Robimy to poprzez warsztaty czy poprzez ankiety. I pamiętam takie ćwiczenie, które przeprowadzałem kiedyś u jednego z klientów z branży wędliniarskiej. Tam szukaliśmy odpowiedzi na pytanie, jaki jest potencjał poszczególnych sklepów dla tego klienta. Przeprowadziliśmy razem z handlowcami taką ankietę potencjału sklepów na sprzedaż wędlin. Ankieta polegała na tym, że handlowiec wchodził do sklepu i po prostu mierzył długość lady winiarskiej. Nie musieliśmy znosić co do centymetra, wystarczyło orientacyjna długość. Ta informacja była dlatego istotna, bo mówiła nam o tym, że jeżeli dany klient dany sklep ma tyle i tyle metrów bieżących lady wędliniarskiej, to my z kolei widzieliśmy, jaka jest typowa sprzedaż wędlin z jednego metra.

I to nam bardzo pomogło ocenić potencjał poszczególnych sklepów. Co z tej historii wynika dla Was? Wynika dla Was to, że praktycznie w każdej branży potencjał klienta można ocenić. Ale w każdej branży ten potencjał może troszeczkę inaczej wyglądać. Zastanówcie się nad tym, jaki wskaźnik może najlepiej Wam ocenić potencjał klientów Waszej branży. I nie zawsze muszą to być obroty.

Co sprzedawać obecnym klientom

Skoro już wiemy od czego zacząć budowanie procesu account managementu, to możemy przejść do kolejnego kroku. Tym kolejnym krokiem jest odpowiedź na pytanie, co chcemy tym klientom sprzedawać. I ta perspektywa troszeczkę inaczej będzie wyglądać w przypadku firm sprzedających proste produkty i usługi, a trochę inaczej w przypadku firm sprzedających rozwiązania.

W przypadku firm sprzedających proste produkty lub usługi mamy najczęściej dwie drogi. Albo możemy próbować do sprzedawać więcej tego samego. I tutaj patrzymy na ten wskaźnik share of wallet. Albo możemy próbować robić cross selling innych produktów naszej firmy.

Można zrobić sobie taką bardzo prostą, ale przydatną analizę np. w Excelu, do którego wrzucamy całą bazę zakupów naszej firmy. Budujemy sobie taką tabelę przestawną, która w pierwszej kolumnie pokazuje nam nazwę klienta, a w kolejnych kolumnach oznaczamy nazwy produktów. Zaznaczamy, które produkty kupuje dany klient, a których nie. Bardzo szybko możemy pogrupować tych klientów wedle podobnych do siebie. Okazać się może, że mamy klienta z podobnej grupy np. branżowo, wielkościowo, który kupuje 2 produkty, a drugi kupuje 5. To jest dla nas sygnał, że być może do tego klienta da się to sprzedać więcej, skoro inni podobni kupują. To jest tylko jeden bardzo prosty sposób, żeby to zrobić.

W przypadku firm sprzedających rozwiązania możemy przyjąć troszeczkę inne podejście. Mianowicie, gdy firmy sprzedają rozwiązania, to najczęściej sprzedają rozwiązania na konkretne problemy klientów. My jesteśmy tego typu firmą i dla nas źródłem do sprzedaży w procesie account management jest rozumienie tego, jakie klient ma problemy w danym momencie. Musimy wiedzieć, które z tych problemów są dla niego istotne i które chce rozwiązać? Naszą rolą jest mu pomóc te problemy rozwiązać.

Dlatego jest takie powiedzenie, które mówi o tym, że „problemy są kopalniami złota” i cała idea procesu account management, szczególnie w firmach, które sprzedają rozwiązania, jest właśnie to, żeby rozumieć, jakie problemy w danym momencie ma klient, które powstrzymują go przed tym, żeby zrealizować swoje cele.

Cały proces managementu właśnie do tego się sprowadza, żeby na bieżąco te informacje pozyskiwać. To jest o tym, co sprzedawać do tych klientów. Natomiast równie ważną rzeczą jest to, komu u tych klientów będziemy sprzedawać.

Komu sprzedawać

Bardzo często jest tak, że głównym ogniwem relacji naszej z naszymi klientami jest handlowiec. I on często przyjmuje taką postawę, którą ja nazywam „postawą ośmiornicy”. To znaczy swoimi mackami próbuje opleść wszystkie istotne osoby po stronie klienta i mieć kontakty ze wszystkimi ważnymi osobami. Niestety problem w takim podejściu jest taki, że w momencie, kiedy nasz handlowiec odejdzie, to bardzo często cała relacja naszej firmy z tym klientem znika, ponieważ on był główną, a czasami wręcz jedyną osobą, która te relacje miała.

Poza nim nikt z tymi klientami nie rozmawiał, nikt tych ludzi nie znał. Jest jeszcze drugi problem z tym podejściem. Handlowcy najczęściej mają problem z budowaniem relacji z członkami zarządu, bo członkowie zarządu, którzy są w wielu firmach decydentami ostatecznymi w sprawie danych zakupów po prostu nie mają na to czasu i nie widzą priorytetu w tym, żeby taką relację z handlowcami budować.

W takim razie jak można to zrobić inaczej? Odpowiedź jest na to: nie bądźmy ośmiornicami. Zamiast myśleć o relacji „jeden do wielu”, budujmy relację z naszymi klientami opartą o model „wielu do wielu”. To znaczy dążmy do tego, żeby jak najwięcej osób z naszej firmy znało jak najwięcej osób po stronie klienta.

Ale uwaga! To wcale nie oznacza, że wszyscy muszą znać wszystkich. Punktem odniesienia jest dla nas coś, co nazywamy komitetem decyzyjnym. To jest takie ciało po stronie klienta, które decyduje o tym, w jakim gronie będą podejmować decyzje o zakupie danego produktu, rozwiązania. Taki komitet decyzyjny bardzo często jest podobny w danej branży. My tylko musimy go nazwać i sprawdzać u każdego kolejnego klienta, kto daną rolę w tym komitecie decyzyjnym pełni. I ważne jest to, żebyśmy my potrafili zaangażować odpowiednie osoby z naszej strony do tego, żeby budowały relacje z odpowiednimi osobami po stronie naszych klientów. I np. handlowiec może budować relacje z działami zakupów, ale oprócz tego możemy zaangażować osobę techniczną z naszej strony, żeby budowała relacje z osobami technicznymi po stronie klienta. Możemy również zaangażować członków zarządu naszej firmy z członkami zarządu naszych klientów. Budowanie relacji „wielu do wielu” to jest jedno z takich rzeczy, o które my bardzo dbamy w naszym wewnętrznym procesie account managementu, a mianowicie dążymy do tego, żeby nasz klient znał jak najwięcej osób decyzyjnych i przeszedł jak najwięcej konsultantów z naszej firmy, dlatego, że dzięki temu widzi szersze kompetencje naszego zespołu i widzi więcej niż wartości, niż gdyby tylko pracował z jedną osobą.

W przypadku budowania relacji z dużymi klientami ta sieć relacji wielu do wielu jest szczególnie istotna, bo tam tych decydentów może być więcej. I właściwe określenie takiej czy mapowanie takiej relacji to jest jedna z czynności, którą warto zrobić w systemie CRM. Rozbudowane systemy CRM, takie jak Salesforce czy HubSpot, dają taką możliwość odzwierciedlenia całej struktury organizacyjnej naszego klienta wraz z oznaczeniem kogo my znamy, na czym ta relacja jest oparta. Popatrzcie na taki dodatek do HubSpot’a, który się nazywa OrgChart – on właśnie bardzo dobrze do tej roli pasuje.

Jak wdrożyć proces account management w życie

Teraz na pewno pojawia się takie pytanie, ale jak to wszystko zrobić? Wymienię trzy istotne komponenty tego wszystkiego. Po pierwsze jest konkretny proces, który się składa w sekwencji kroków. Po drugie są narzędzia, w których należy to robić. I po trzecie – kto to powinien robić?

Zacznijmy od procesu jako procesu rozwoju sprzedaży do obecnych klientów. W momencie, kiedy już mamy określone, z którymi klientami tę współpracę chcemy rozwijać, to warto zacząć od stworzenia planu rozwoju takiego klienta. Taki dokument po angielsku bardzo często znajdziemy pod nazwą Account Plan albo Account Development Plan. To jest taki dokument, który mówi nam o tym, w jaki sposób chcemy sprawić, że ten klient będzie od nas więcej kupował. Taki dokument będzie miał najczęściej kilka punktów.

Po pierwsze musimy określić, jakie cele biznesowe ma klient, jakie problemy na drodze do realizacji tych celów biznesowych oraz w jaki sposób nasza oferta mu pomoże te cele zrealizować. Oczywistym jest, że nie musimy mówić o wszystkich celach biznesowych klienta we wszystkich obszarach. Tylko o tych celach, które dotyczą naszej działalności, czyli tego, w jaki sposób my możemy te cele pomóc rozwiązać.

Następnie znając je i rozumieją cele, problemy klienta, dużo łatwiej będzie nam sprzedać nasze usługi, bo pokażemy mu rozwiązanie tych problemów. Skoro mamy tego rozumienie, to ostatnim komponentem jest właśnie plan, jak dokładnie chcemy to zrobić.

Tutaj znowu są takie trzy istotne komponenty. Po pierwsze bariery do adresowania, aby klient powiedział „tak”. Barierą może być to, że klient nas wystarczająco dobrze nie zna, więc musimy go przykładowo poznać z jakimiś członkami naszego zespołu. Być może jest kwestia nie znamy istotnych decydentów po stronie klienta, którzy będą mieli wpływ na to. Być może musimy ich poznać. Rozumiejąc to, co się musi wydarzyć, żeby klient od nas kupił, możemy sobie ustalić plan konkretnych aktywności, żeby to wszystko się wydarzyło. A potem zacząć go wdrażać w życie, a więc spróbować sprawić, żebyśmy te czynności wykonali.

Oprócz samego planu potrzebna jest jeszcze jedna bardzo ważna rzecz, a mianowicie rytm spotkań z klientami. Firmy, które mają dobrze działające procesy account managementu nie zdają się na przypadek, ale starają się, aby interakcja z klientami miała pewien powtarzalny i cykliczny charakter. A więc definiuję sobie razem z klientami konkretne rodzaje spotkań, które, które będą z nimi odbywali. To nie oznacza, że spotkań ad hoc nie może być. Ale są pewne spotkania, które są zawsze w kalendarzu i dzięki temu mamy pewną powtarzalność i cykliczność współpracy. Takimi najczęściej powtarzającymi się spotkaniami, które widzimy w kalendarzach naszych klientów, to są np. spotkania kwartalne. Często po angielsku noszą nazwę quarterly business review, gdzie się analizuje, jak wygląda współpraca w obecnym kwartale, jakie są wyzwania, co działało dobrze i co źle oraz co po stronie klienta się teraz dzieje, w czym moglibyśmy mu pomóc.

Z drugiej strony mamy np. spotkania roczne, takie bardziej strategiczne. I takim elementem, który możemy tutaj bardzo ładnie wykorzystać, to jest organizacja np. spotkań z naszymi klientami, a mianowicie spotkania na linii zarządu naszej firmy z zarządem naszych klientów, po to, żeby się poznali, bardzo często w nieformalnej atmosferze i porozmawiali o strategii naszej firmy i strategii ich firm.

I dzięki temu zbudowali relację, w którą dużo łatwiej będzie przenieść na handlowców i otworzyć im drzwi do szerszych działań. Oczywiście tu się pojawia takie pytanie: my mamy trzystu klientów, czy nasz zarząd się ma spotykać ze wszystkimi? I odpowiedź jest oczywista: naturalnie, że nie. Ale jeżeli mamy pewnych klientów kluczowych, u których widzimy bardzo duży potencjał wzrostu, to właśnie z tymi kluczowymi klientami zarząd już mógłby się spotykać.

Narzędzia

Ostatni tego typu element, na który powinniśmy spojrzeć, to są narzędzia, jak to robić od strony narzędziowej. Jak sprawić, żeby proces managementu działał? Wszystkie informacje były w jednym miejscu w prosty sposób dostępne. Najlepszym miejscem do tego jest oczywiście system CRM. Natomiast mamy świadomość, że nie każdy system CRM jest równy i nie każdy ma takie same możliwości.

Natomiast patrząc na system CRM, tam są takie dwa wymiary procesu account managementu. Pierwszy taki bardziej oczywisty to jest praca na szansach sprzedaży. Tak samo jak przypadku szans sprzedaży nowych klientów, tak samo w przypadku obecnych klientów będziemy pracować na szansach sprzedaży. Bardzo ważne jest natomiast to, żebyśmy umieli rozróżnić w systemie CRM szanse sprzedaży do obecnych klientów od szans sprzedaży do nowych klientów. Jeżeli tego nie zrobimy i wszystkie seanse sprzedaży wrzucimy do jednego worka, to potem, gdy będziemy analizować np. skuteczność sprzedaży, czyli wskaźnik win-rate, okaże się, że mamy średnią skuteczność sprzedaży 40%. Tylko z tego wyjdzie, że do obecnych klientów to może być 60%, a do nowych to może być 20%. Z takiej informacji nic nie wynika. Dlatego warto zrobić jedną z dwóch rzeczy albo oznaczyć odpowiednio szanse sprzedaży do obecnych lub nowych klientów, albo wydzielić sobie osobny lejek sprzedaży, który nazwiemy account management i do niego będziemy wkładać tylko szansy sprzedaży do klientów, których już mamy. I to jest jakby warstwa szansy sprzedaży.

Jest jeszcze jedna warstwa tego wszystkiego, a mianowicie warstwa, której celem jest wygenerowanie szansy sprzedaży. I do tego wszystkiego służy ten ciągły proces, o którym wcześniej mówiłem, czyli tworzenie planu rozwoju klienta, jego aktualizacja co kwartał, rytm spotkań z klientami. To wszystko ma na celu sprawić, że powstaną nowe szanse sprzedaży do obecnych klientów. Jak już one powstaną, to wtedy będziemy nimi w CRM zarządzać, tak jak każdą inną szansą sprzedaży. To rozwiązuje nam ten podstawowy problem narzędziowy.

Kto powinien tym procesem się zajmować

W firmach B2B, które najlepiej działały widzieliśmy rozdział kompetencji sprzedażowych czy właśnie rozdział ról sprzedażowych co najmniej na dwie. To znaczy były inne osoby obsługujące klientów obecnych i nosiły nazwy account managerów i inne osoby, których rolą było poszukiwanie nowych klientów i te osoby nosiły nazwę business development managerów.

Dlaczego to jest ważne? Bo mamy taką obserwację, że gdy handlowiec próbuje robić jednocześnie jedno i drugie, bo trudno znaleźć mu równocześnie dużo czasu na rozwój obecnych i nowych klientów. Trudno być mu jednocześnie dobrym w jednym i drugim. Bardzo często jest tak, że ludzie lubią coś bardziej od czegoś innego i jeżeli coś lubią, to poświęcają temu chętniej czas. Więc może być tak, że jeżeli macie handlowców, którzy bardzo lubią pozyskiwać nowych klientów, będą mogą zaniedbywać obecnych albo vice versa. Najczęściej jest tak, że handlowcy zaniedbują poszukiwanie nowych klientów i to ono w tym wszystkim cierpi.

Jeżeli natomiast nie mamy takiej możliwości, aby rozdzielić role handlowe na dwie i musimy mieć jedną osobę, która obsługuje jedno i drugie, to warto zadbać co najmniej o dwie rzeczy. Po pierwsze o właściwy system wynagrodzenia, tzn. system wynagrodzenia, który będzie rozliczał handlowców zarówno z pracy na obecnych klientach, jak i nowych klientach oraz na to, żeby handlowcy mieli czas na pracę i z nowymi i z obecnymi klientami.

Częściej niż rzadziej będzie tak, że będą mieli trudność z znalezieniem czasu na nowych klientów. Więc to, co warto zrobić, to nauczyć ich pracy w blokach czasowych, żeby w każdym tygodniu poświęcali odpowiednią ilość godzin na poszukiwanie nowych klientów, na prospekting, mieli to zaplanowane w kalendarzu, tak jak spotkania z klientami i nigdy tego nie przekładają.

Różnica między procesem account management a key account management

Na koniec jeszcze jedno wyjaśnienie. Wyjaśnienie, które dotyczy różnicy pomiędzy procesem account management oraz key account management. One są bardzo do siebie zbliżone, ale mają jedną zasadniczą różnicę.

Key account management to jest proces rozwoju sprzedaży do klientów kluczowych, czyli tych najważniejszych, największych. I od strony metodyki procesu on będzie bardzo podobny jak proces account managementu. Może się składać z podobnych narzędzi, podobnych kroków, ale będzie po prostu bardziej złożony, bo te firmy będą większe, będą miały więcej decydentów, będą miały większy komitet decyzyjny, będą miały bardziej złożone procesy zakupowe. A to oznacza, że to wszystko po naszej stronie również będzie bardziej rozbudowane. Więc tak jak np. dla klienta średniej kategorii wystarczy np. karta klienta w CRM z trochę bardziej rozbudowanymi funkcjonalnościami, np. określającymi potencjał klienta czy jego aktualne wyzwania, komitet decyzyjny plus możliwość ustawienia cyklicznych spotkań. A dla kluczowych klientów musimy mieć bardziej rozbudowany plan, bardziej zbudowany rytm spotkań z klientami i po prostu na to więcej czasu poświęcimy. Więc jest to analogiczny proces, ale znacznie bardziej rozbudowany. A reszta różnic jest w tym momencie już trochę mniej istotna.

Podsumowanie

Dotarliśmy powoli do końca tego odcinka, więc czas na podsumowanie najważniejszych kilku wniosków. Chciałbym, żeby zapadło wam w pamięci takich kilka kluczowych elementów dotyczących account managementu.

Po pierwsze account management to jest proces o wysokim zwrocie z inwestycji. Jest spore prawdopodobieństwo, że nawet w już teraz w waszych firmach sprzedaż do obecnych klientów ma dwa razy wyższą skuteczność niż do nowych. Gorąco was zachęcam, żebyście to sprawdzili, a nawet jeżeli gdzieś taki jest, nadal można z niego wycisnąć więcej.

Pamiętajcie, że początkiem procesu account managementu jest to, żeby wybrać właściwych klientów, czyli wybrać tych, którym chcecie najwięcej czasu poświęcić. Pamiętajcie o tej analogii do lady wędliniarskiej.

Po trzecie myślcie o problemach klienta. Celem procesu account management jest to, żeby zidentyfikować problemy klienta. Problemy klient to kopalnie złota i będą dla was kopalniami złota, jeśli umieć je rozwiązywać. Trzeba szukać problemów klienta w obszarach biznesowych, którymi się zajmujecie, a dzięki temu będziecie mieli nowe szanse sprzedaży.

Robić to musicie metodą „wielu do wielu”, a więc budować relacje z klientami tak, żeby jak najwięcej osób istotnych po waszej stronie znało poszczególnych członków komitetu decyzyjnego, a więc nie bądźcie jak ośmiornica. I na koniec pamiętajcie o tym, żeby mieć cały proces opisany w CRM i jeżeli macie taką możliwość rozważcie, czy nie opłaca Wam się mieć wydzielonej roli do obsługi klientów obecnych albo chociaż samych kluczowych klientów, np. account managera czy key account managera.

Bardzo dziękuję za uwagę. Jeśli ten odcinek był dla was przydatny i znaleźliście w nim choć jedną praktyczną wskazówkę dla swojego biznesu, to subskrybujcie, lajkujcie, komentujcie nasz podcast.

Podcast dostępny jest na:

Spotify

Apple Podcasts

YouTube

Google Podcasts

Podcast dla właścicieli, dyrektorów i managerów. Jeśli zarządzasz firmą, sprzedażą lub marketingiem B2B, to jest wielce prawdopodobne, że w tym podcaście znajdziesz dla siebie coś, co pomoże Ci zamienić Twoje cele na wyniki.

Bądź na bieżąco!

Zapisz się na newsletter i nie przegap żadnego odcinka podcastu.